par Vincent - Destination Leadership | Mai 28, 2018 | Générer et exploiter la force du collectif, Maîtriser sa communication auprès d'un groupe, Maîtriser sa communication interpersonnelle, Obtenir le meilleur d’un collaborateur ou d'un collègue
Vous voulez savoir quelle est la différence entre un manager et un leader ? Vous êtes au bon endroit !
Cette question, beaucoup d’entre-nous se la posent.
Et nous allons voir que la réponse est passionnante, mais loin d’être évidente.
A la fin de cet article vous saurez parfaitement distinguer le travail d’un manager de celui d’un leader. Vous comprendrez aussi comment font les meilleurs chefs pour arriver à fédérer et obtenir des résultats exceptionnels.
Attention, car vous risquez aussi d’être surpris par la conclusion, qui vous expliquera pourquoi différencier manager et leader est une absurdité.
Mais commençons par découvrir les quatre différences fondamentales entre un manager et un leader.
1- Différence entre un manager et un leader : L’horizon et les objectifs
La première différence entre un manager et un leader se trouve dans leur horizon et leurs objectifs.
Un manager se concentre sur le court terme. Il cherche à atteindre des objectifs de « production » dépassant rarement un an.
Par exemple, le responsable d’une chaîne de production automobile veillera à ce que dix milles voitures y soient construites par semaine et que les coûts ne dépassent pas un certain seuil.
Un leader s’intéresse au long terme. Ambitieux, il désire faire évoluer et transformer, aussi son objectif peut tout à fait s’étendre sur une ou plusieurs décennies.
Le leader la capacité de se projeter et de réfléchir à comment les actions d’aujourd’hui permettent de construire demain.
Bill Gates, aux débuts de Microsoft, rêvait d’un monde où chaque foyer posséderait un ordinateur. Cet objectif paraissait inimaginable à l’époque, tant le prix et la taille des machines étaient importants. Pourtant trente ans après Gates en avait fait une réalité. Sans sa capacité à imaginer sur un long horizon, il se serait concentré sur les problématiques de son époque et n’aurait pas créé un tel changement.
Votre smartphone est BIEN plus puissant que cet ordinateur qui occupe une pièce !
2-Différence entre un manager et un leader : Les actions
La deuxième différence entre un manager et un leader se situe dans leurs actions.
Un manager a une approche pragmatique, il cherche à créer des résultats.
Il décompose les objectifs en tâches concrètes et mesurables, dont il suit la réalisation. Il planifie, organise, coordonne et contrôle. Pour savoir où en est le travail de son équipe il utilise le reporting et les indicateurs.
Son travail répond à deux question « Comment ? » et « Quand ? ».
Les actions du manager lui demandent de raisonner froidement, comme un robot. Son monde est celui des chiffres et de la gestion.
Il se sert avant tout de son cerveau pour répartir les « ressources » en vue d’obtenir des résultats.
Il raisonne en terme de budget, de productivité horaire, de turnover…
Un manager au travail
L’approche du leader est différente, il crée du sens, dirige, et accompagne.
Il sait que pour atteindre ses objectifs, il doit susciter énergie, enthousiasme et envie.
Car il a conscience que pour que ses collaborateurs et ses collègues donnent vraiment le meilleur d’eux-mêmes ceux-ci doivent avoir le désir de le suivre et ne pas se sentir contraints.
Pour y arriver, il utilise plusieurs stratégies. D’abord, il présente une vision d’un futur irrésistible et convainc son entourage de l’aider à lui donner naissance. Puis il s’assure que les travaux menés vont dans la bonne direction. Ensuite, il explique et contextualise ses choix car il connait l’impact positif d’une bonne communication sur la motivation. Enfin, il implique les autres en les faisant participer aux décisions.
Le leader cherche à répondre à deux questions : « Quoi » et « Pourquoi ? ».
Comparé au manager, le registre du leader se situe dans l’émotion, il essaye de créer une dynamique positive. Il se sert davantage de son cœur.
3- Différence entre un manager et un leader : L’autorité
La troisième différence entre un manager et un leader réside dans l’autorité qu’ils détiennent.
On obéit à un manager alors qu’on suit un leader.
Le manager utilise son titre, son autorité « formelle » pour faire respecter les consignes qu’il donne.
Pour amener ses collaborateurs à exécuter ce qu’il leur demande, il s’appuie avant tout sur son titre, les récompenses et les punitions.
Appelez-moi Chef, Patron ou Petit papa
Le leader s’appuie sur une autorité « informelle »: l’influence. Grâce à ses excellentes relations sociales, sa personnalité inspirante, et sa crédibilité professionnelle, il obtient la confiance des autres et leur donne envie d’accomplir ce qu’il demande.
L’autorité du leader est naturelle, on le suit parce que c’est une personne bienveillante, intègre et compétente.
D’ailleurs, on peut tout à fait être leader d’un groupe sur lequel on ne possède aucune autorité.
Prenons un exemple historique, Vercingétorix, le chef Gaulois.
Oui, son cheval marche sur 3 jambes, et alors ? Impossible n’est pas gaulois
Rêvant d’une Gaule débarrassée des Romains, il a convaincu de nombreuses tribus indépendantes de se joindre à lui après avoir démontré ses géniales capacités de stratège militaire. Sans autorité directe sur ces hommes, il a gagné leur confiance et crée une formidable force de résistance.
Les tribus Gauloises pensaient qu’il était le plus à même de les protéger de César, qu’il ne les trahirait pas, qu’il agissait pour leur bien, c’est ce qui a fait que malgré leurs différences elles ont accepté de s’unir sous sa bannière.
Et malgré sa défaite, il reste un leader exceptionnel.
4- Différence entre un manager et un leader : La prise de risques
Enfin, l’ultime différence entre un manager et un leader se trouve dans les risques qu’ils prennent. Et ceci s’explique par leur différence d’horizons.
Comme un manager vise les résultats à court termes, il privilégie la stabilité et va éviter de prendre des risques. Il exploite le système en place, sans penser à le remettre en question.
Un leader porte le changement, il s’intéresse davantage aux résultats à long terme. Gagner des batailles ne l’intéresse pas si cela signifie perdre de vue son projet de changement. Son ambition l’amène donc à prendre plus de risques pour atteindre sa vision.
Sans leaders nous continuerions à nous déplacer à cheval et à nous éclairer à la lanterne. Car le progrès demande qu’une personne ait dit un jour « on peut faire mieux et différemment, mais ça va demander du travail ».
Un manager aurait cherché à minimiser les coûts de transports à Cheval, où à faire brûler les lanternes plus longtemps avec moins de combustible.
Je vous propose maintenant un exemple concret pour comprendre la différence entre un manager et un leader en pratique.
Illustration
Imaginez une association de randonneurs qui décide d’organiser un grand voyage.
Le leader convaincra le groupe de marcher vers la Chine. Il lui donnera envie d’y aller en décrivant les sublimes pics de la vallée de Yangshuo, le goût exquis du canard laqué Pékinois, et le parfum délicieux des jardins traditionnels au printemps.
Les pics de Yangshuo
Quand un membre se plaindra des douloureuses ampoules qui brûlent ses pieds, le leader lui remontera le moral en évoquant la magnifique destination qui les attend. Il lui donnera la force de continuer malgré les difficultés.
Il laissera aussi le groupe décider du chemin qu’il souhaite emprunter. Par exemple s’il préfère traverser les vastes steppes du Kazakhstan ou le désert aride de pierre Turque pour atteindre l’empire du milieu.
Le président de l’association prendra le rôle de manager.
Il calculera le nombre de jours que doit durer le voyage en fonction du budget disponible, puis déterminera le chemin à suivre. En bon administrateur, il s’assurera que le groupe avance suffisamment tous les jours et qu’il dispose des provisions nécessaires pour traverser les zones inhabitées.
Le leader fait naître le rêve, le manager le transforme en réalité.
Testez-vous !
Pour vérifier que vous avez bien compris la différence entre un manager et un leader, je vous propose de vous tester.
Devinez si la personne que j’évoque dessous est un manager ou un leader.
Gustave vient d’être recruté pour entraîner l’équipe de foot de la ville d’Haarang sur sable.
Admirez cette technique impeccable !
Ancien joueur de haut niveau, il organise un grand dîner le jour de son arrivée pour se présenter aux joueurs.
Il leur raconte les grands moments de sa carrière et évoque l’immense satisfaction qu’il a ressenti quand son équipe a remporté le championnat; un accomplissement que chaque joueur devrait vivre.
La saison commence, et les jours se suivent et se ressemblent. Méthodique, il établit un plan d’entrainement avec ses assistants au début de chaque semaine, et s’assure que chaque joueur effectue tous les exercices demandés. Il suit aussi les performances de chaque membre de l’équipe afin de déterminer leur état de forme et d’adapter leur temps de jeu.
Quand un joueur va mal, il le prend sous son aile et le rassure. Il lui rappelle que c’est tout à fait normal d’avoir des baisses de moral ou de niveau, et de ne pas s’inquiéter car il le soutiendra quoiqu’il arrive.
En revanche, il n’accepte pas de se laisser marcher sur les pieds. Quand un membre de l’équipe manque de discipline ou de respect, il n’hésite pas à lui rappeler qu’en tant qu’entraîneur c’est lui qui décide et qu’il n’hésitera pas à le mettre sur le banc s’il ne se ressaisit pas.
Alors ? Son style vous fait-il penser à un manager ou à un leader ?
En fait, Gustave est à la fois manager et leader, comme la majorité des personnes qui gèrent une équipe. Opposer manager à leader est une absurdité, voici pourquoi.
L’absurdité de l’opposition
Nous l’avons vu, manager et leaders agissent sur des registres différents. Et ces registres sont complémentaires, comme les deux faces d’une même pièce.
Comme nous l’avons vu avec Gustave, certaines situations demandent d’être froid et analytique, ou autoritaire. Et d’autres situations nécessitent d’être chaleureux ou fédérateur.
Une personne trop « manager » aura du mal à motiver son équipe, ce qui aboutira à peu d’engagement, à des taux d’absentéisme et de départ des salariés élevés, et dégradera les résultats.
Une personne trop « leader » gérera mal les ressources, se dispersera, et aura des difficultés à obtenir des résultats concrets faisant avancer son projet, ce qui se ressentira évidement aussi sur les résultats.
Autrement dit, pour réussir, le manager a besoin du leader, et vice versa.
Un des secret des meilleurs chefs, ceux qui arrivent à fédérer autour d’eux et à accomplir des merveilles, est qu’ils trouvent une combinaison gagnante entre leader et manager.
Ils présentent une vision plaisante du futur et la décomposent en objectif à court terme. Pour suivre l’avancée des travaux, ils utilisent le reporting mais prennent aussi la « température » de leur équipe. Ils font appel au groupe pour décider, mais prennent aussi certaines décisions seuls, en s’appuyant sur leur autorité.
Bref, ils font rêver et fédèrent avec le leadership, et concrétisent avec le management.
Tout est une question d’équilibre !
D’ailleurs, dans le langage commun, un leader n’est pas quelqu’un qui possède seulement des compétences en leadership.
On emploie communément « leader » pour parler d’une personne qui rassemble et obtient des résultats, donc qui possède à la fois des compétences de leader et des compétences de manager.
Conclusion : Quelle est la différence entre un manager et un leader ?
Il existe quatre différences entre un manager et un leader :
- L’horizon et les objectifs
- Les actions
- L’autorité
- La prise de risques
Un manager cherche à accomplir des résultats à court terme, alors qu’un leader cherche à transformer à long terme. Le manager crée des résultats en utilisant son cerveau et son esprit d’analyse, le leader parle aux cœur des autres et leur transmet motivation, enthousiasme et envie. Un manager utilise son titre, le leader son influence. Enfin un leader prendra davantage de risques qu’un manager.
Mais vous ne devez pas opposer ces rôles mais les concilier. Car pour devenir un chef d’exception vous devez à la fois savoir fédérer et utiliser efficacement les ressources que l’on vous fournit pour obtenir des résultats concrets, ce qui demande des compétences de manager et de leader.
Quelle et la différence entre un manager et un leader: Sketchnote
Vous trouverez-ci dessous un sketchnote de l’article réalisé par Laurent Hizette. Un grand merci à lui !
Vous voulez aller plus loin ?
Alors identifiez votre style de leadership avec ce petit quiz !
par Vincent - Destination Leadership | Mai 14, 2018 | Générer et exploiter la force du collectif, Obtenir le meilleur d’un collaborateur ou d'un collègue
Je ris à chaque fois que je repense à cette histoire.
En vacances avec ma famille, nous participions à une activité de groupe qui consistait à dévaler une rivière de rapides sur des bouées géantes.
Tout se passait bien, jusqu’à ce qu’une membre de notre groupe se coince entre deux rochers. Mon frère, qui passait à son niveau, vola à son secours en soulevant sa bouée bloquée.
Mais une « anomalie » se produit.
Son geste déséquilibra la bouée, qui, sous la force du courant, catapulta sa propriétaire à la renverse. Celle-ci fit un magnifique vol plané et atterrit la tête la première dans les rapides, qui l’emportèrent au loin.
Je revois encore l’air incrédule de mon frère qui avait seulement voulu aider cette personne et passait maintenant pour un être ignoble…. Heureusement, la pauvre femme s’en tira sans une égratignure.
Parfois, nos plus belles intentions se retournent contre nous. Et l’article d’aujourd’hui va vous aider à ne pas vous tirer une balle dans le pied en instaurant une démarche de leadership dit « servant ».
Toutes les bonnes intentions ne sont pas bonnes à prendre.
Le leadership servant est le fait de se mettre au service de son équipe en lui laissant un maximum de liberté et de pouvoir décisionnel, de la diriger sans utiliser son autorité.
Tout le monde se comporte comme si liberté et bienveillance suffisaient à le faire fonctionner. Pourtant, comme nous allons le voir, c’est loin d’être le cas.
Dans cet article vous découvrirez:
- Pourquoi le leadership autoritaire traverse une crise
- L’origine du leadership servant, ses bienfaits et son fonctionnement
- Les limites de cette alternative que tout le monde passe sous silence et les quatre erreurs les plus typiques à éviter absolument
Commençons immédiatement, et parlons de la crise du leadership autoritaire
1- Le leadership autoritaire, nouvel ennemi public ?
A – Un leadership à l’ancienne
Nous pourrions l’appeler le Dark Vador du leadership.
Jadis puissant et respecté, il fait aujourd’hui face à une vague de contestation sans précédent.
Le nom de cette figure du mal ?
Le leadership autoritaire.
Le mal incarné
La philosophie de ce type de leadership s’appuie sur deux piliers : commander et contrôler.
« Ici, je décide, tu appliques, ou tu auras des problèmes »
Ce type de leadership découle de l’approche « top-down » ou « descendante » de l’organisation d’une entreprise. Dans ce modèle, les « supérieurs » prennent les décisions puis relaient les informations nécessaires aux échelons « inférieurs » qui les appliquent.
Attention, un leader autoritaire n’est pas forcément un dictateur désagréable. Il peut tout à faire être aimable est gentil. Sa particularité est qu’il s’appuie sur son autorité pour diriger. 
Cette approche domine les organisations depuis des milliers d’années, sans qu’elle soit trop remise en question.
D’ailleurs, elle convient bien à la culture élitiste française qui attribue un fort pouvoir au chef, en comparaison avec les autres pays.
Et jusqu’ici on pouvait tout à fait appliquer ce type de leadership sans que cela ne choque personne.
Mais aujourd’hui un vent de révolte souffle contre l’approche descendante et le leadership autoritaire.
B- Le grondement de la révolution
Nous vivons une époque magnifique: nous pouvons commander des pizzas en parlant avec un boîtier, acheter un drone prévu pour prendre des selfies et frimer sur les réseaux sociaux ou griller un steak avec les gaz d’échappement de sa voiture.
Vive le progrès
Et le travail semble avoir lui aussi besoin d’évoluer.
Certains concepts apparaissent dans toutes les bouches: le bonheur au travail, la bienveillance, les entreprises libérées…
Et l’approche top-down et le leadership autoritaire ne satisferaient plus les attentes actuelles des salariés et ne permettraient pas de gérer la complexité de notre époque.
Résultat ? Les entreprises perdraient en productivité.
Car ces concepts datés nous transformeraient en moutons incapables de réfléchir, et uniquement bon à appliquer des consignes. Ils nous rendraient bêtes et mous.
Mon patron et moi
Leur problème ? Ils creuseraient un fossé entre ceux qui donnent les consignes et ceux qui les exécutent.
Un leader autoritaire ne tient pas compte de l’avis de ses collaborateurs. Il ne les inclut pas dans le projet d’entreprise. Et ce manque d’implication donne le sentiment à ses collaborateurs d’être uniquement des pions qu’il bouge selon sa volonté.
Pour l’illustrer, reprenons cette triste citation de Frederick Taylor à ses ouvriers: « Je vous paye pour votre force et votre habilité mécanique, et je paye d’autres personnes pour penser votre place »
Un autre problème réside dans le manque d’information. Un leader autoritaire prend rarement le temps d’expliquer le contexte et le raisonnement qui l’ont amené à prendre une décision. Il considère qu’il ne doit fournir que les informations nécessaires à la réalisation de la tâche.
Et donc ses collaborateurs ne savent même pas pourquoi ils doivent appliquer les décisions prises. Ceci détruit toute motivation.
Le premier à souligner l’absurdité du leadership autoritaire et de l’approche descendante fut Douglas McGregor. Vous devez absolument le connaître pour comprendre la logique derrière les alternatives qui existent aujourd’hui et éviter les erreurs que commettent la majorité des personnes qui les adoptent.
2- Mc Gregor : la naissance d’une alternative
Douglas Mc Gregor était un professeur de management à l’université d’Antioche aux Etats Unis dans les années 50 et 60.
C’est un peu le Michael Jordan du management. Il a d’ailleurs été élu écrivain le plus influent du management moderne en 1993 (avec Henri Fayol)
Il a obtenu ce titre grâce à sa théorie X et Y, qui met en opposition deux visions opposée de la nature humaine.
Selon la vision que nous possédons nous gérerons différemment nos collaborateurs.
Un manager de type X pense que l’homme « moyen » déteste travailler, évite les responsabilités et préfère être dirigé. Il fait donc preuve d’autorité et contrôle le travail réalisé afin de compenser la nature paresseuse de ses hommes.
Vous l’aurez compris, le leadership autoritaire découle de l’approche X.
« Au boulot feignasse »
A l’opposée, existent les managers de type Y. Ceux-ci pensent que l’homme apprécie les efforts physiques et mentaux, qu’il souhaite réaliser du bon travail et obtenir des responsabilités afin de combler son désir d’accomplissement.
Un manager Y présume qu’un homme saura prendre des bonnes décisions et se contrôler si on lui en donne les moyens, nul besoin de quelqu’un pour le surveiller et le motiver.
Selon Mc Gregor votre approche, qu’elle soit X ou Y, fonctionnera comme une prophétie auto-réalisatrice.
Par exemple, si vous pensez que votre collaborateur est un imbécile, vous le traiterez comme un imbécile et il se comportera comme un imbécile. Et sa réaction vous « prouvera » que vous aviez raison.
Un cycle qui s’autoalimente
A l’inverse, si vous le traitez comme un génie, il se comportera intelligemment.
Des chercheurs ont par la suite prouvé la véracité de cette théorie et donné un nom à ce phénomène: L’effet Pygmalion.
Ainsi un manager de type X aura peu d’attente envers ses salariés, ne les impliquera pas dans les processus de décision et leur donnera peu d’information. Résultat ? Ceux-ci se désengageront face à ce manque de considération, ce qui justifiera l’utilisation de l’approche autoritaire.
Mais quand McGregor publia les résultats de ses travaux, ceux-ci manquaient de preuves concrètes, de « réalité du terrain ». L’expérience qu’il mena par la suite ouvrit la voie à une approche totalement différente de l’organisation d’une entreprise et du leadership, que nous allons découvrit maintenant.
3- La montée en puissance de la pyramide inversée et l’émergence du leadership servant
L’expérience de Mc Gregor
La théorie Y de Mc Gregor était parfaite sur le papier mais il lui manquait encore un élément décisif pour s’imposer : une application concrète.
Lorsqu’un cadre de Procter & Gamble demanda à McGregor de la tester dans une usine de la marque, celui-ci saisit cette opportunité.
McGregor proposa une réorganisation autour de deux axes:
- Supprimer les systèmes de hiérarchie
- Laisser une grande autonomie de décision aux équipes
L’expérience fut réussie : l’usine gagna 30% de productivité et P&G décide de généraliser cette organisation dans le reste de ses usines.
Le renversement de la pyramide hiérarchique
De ce succès, découla l’idée « d’inverser » la pyramide hiérarchique.
L’essence de cette théorie réside dans le fait d’accorder beaucoup plus de pouvoir et de liberté aux personnes en bas de l’échelle hiérarchique et de leur faire prendre le maximum de décisions.
» Moi aussi je veux inverser la pyramideee »
On passe d’un modèle décisionnel du haut vers le bas de l’échelle hiérarchique (« top-down ») à un modèle du bas vers le haut (« bottom-up »)
Ce modèle permettrait d’obtenir de meilleures performance de l’entreprise, et plus de créativité et d’engagement chez les salariés.
Pourquoi ? Car la connaissance de l’activité et des attentes des clients par les salariés du « bas de l’échelle » leur permettrait de prendre de meilleures décisions que ceux de leur hiérarchie haut perchée et déconnectée de la réalité.
Et le fait de leur faire prendre des décisions importantes les impliquerait et les responsabiliserait.
Que ceux qui veulent plus de frites à la cantine lèvent la main
Pour s’accommoder de cette nouvelle organisation, un nouveau type de leader voit le jour, le leader « servant ».
L’émergence du leadership servant
La pyramide inversée a donné naissance à plusieurs modèles organisationnels plus ou moins élaborés: les entreprises « libérées », l’holocratie ou encore la sociocratie.
Pour convenir à ces modèles, une nouvelle approche de leadership naît, celle du « leader servant ».
Un leader servant prend peu de décisions, il occupe une fonction de coordinateur et de facilitateur pour ses équipes, en qui il possède une totale confiance. Il se met au service de ses hommes dans le but de libérer leur potentiel exceptionnel.
Le leader servant n’est finalement que l’incarnation de la théorie Y de McGregor, un leader qui traite ses hommes comme des adultes et avec bienveillance.
Et ce type de leadership paraît plus en phase avec les attentes du salarié du 21 ème siècle. C’est pourquoi cette approche connait un grand engouement et que beaucoup d’experts la recommandent vivement.
Pourtant, de nombreuses personnes se sont cassé les dents sur le leadership servant. Si vous voulez garder les vôtres, éviter ces quatre pièges typiques.
4- Les 4 erreurs typiques du leadership servant
Si vous souhaitez devenir un bon leader servant, il ne vous suffit pas de posséder de bonnes intentions.
Le célèbre sociologue A. Maslow fut l’un des premiers à constater que faire fonctionner une pyramide inversée est loin d’être évident.
Inspiré par le succès de McGregor chez Procter & Gamble, il voulut reproduire l’expérience dans une usine de composantes électroniques.
Mais il fut déçu par les résultats obtenus.
Il conclut que tous les hommes, quel que soit leur niveau d’indépendance et de maturité, ont besoin d’un minimum de structure et de consignes pour s’accomplir au travail et donner leur meilleur.
Il remarqua aussi que certaines personnes sont incapables de s’auto-motiver ou refusent de prendre des décisions, par peur de se tromper.
Et donc, pour devenir un bon servant, vous devez prendre en compte la composition de votre équipe et élaborer une approche personnalisée. Car en fonction des membres qui la composent, de leur niveau d’indépendance ou de qualification et de leurs relations entre eux, la marche à suivre différera.
Vous allez devoir trouver l’approche qui fonctionne pour votre groupe, car il n’existe aucune formule magique qui s’adapte à toutes les situations.
En fait c’est comme si vous prépariez un gâteau.
Les ingrédients, vous les connaissez: confiance, autonomie, reconnaissance, coaching, feedback, responsabilisation, contextualisation …
Toute la difficulté réside dans leur dosage.
Ce qu’on vous a décrit / Ce que vous obtenez
Il faut aussi éviter le piège du « plus je donne de liberté, mieux cela va fonctionner ». La liberté est le sucre de votre gâteau: il en faut beaucoup, mais si vous en abusez il deviendra immangeable.
Mais pour commencer, voici quatre erreurs que les leaders servants débutants commettent la plupart du temps.
Penser que tout le monde sera ravi d’être « servi »
Une des limites de la théorie Y est qu’elle considère que chaque individu souhaite s’accomplir via le travail.
Car comme Maslow l’avait remarqué, certaines personnes ne désirent pas prendre de décisions, obtenir des responsabilités, s’autogérer ou obtenir plus de liberté. Elles apprécient qu’on leur dise quoi faire et comment le faire.
Elles possèdent un rapport au travail différent et le considèrent uniquement comme un moyen de gagner leur vie, et s’accomplissent via d’autres moyens: relations sociales ou familiales, activités extra-professionnelles, spiritualité…
Et ces personnes n’accueilleront probablement pas une transition vers un leadership servant avec beaucoup d’entrain.
Un leader servant débutant rencontrera aussi le cynisme de certains collaborateurs qui questionneront ses réelles « bonnes » intentions. Ils douteront qu’un leader ayant exercé un style autoritaire jusqu’ici décide de devenir servant sans avoir une mauvaise idée derrière la tête, ou penseront qu’il ne pourra jamais y arriver.
Penser que le groupe ou l’organisation deviendront immédiatement « meilleurs »
J’ai oublié de mentionner un « détail » sur l’expérience de McGregor chez Procter & Gamble : l’usine a mis dix ans à atteindre les résultats extraordinaires dont je vous ai parlé.
Inverser la pyramide demande de changer la mentalité de chaque salarié de l’entreprise. Et une personne qui a été traité comme un mouton toute sa vie ne va pas se transformer en personne responsable et efficace d’un claquement de doigt. Cela demande du temps.
Par exemple, le PDG de Morning Star, entreprise libérée à succès, considère qu’il faut au moins une année à une nouvelle recrue pour devenir productive dans son système à part.
Et donc un changement de leadership autoritaire vers un leadership servant demandera à chaque personne de trouver ses marques. Et ceci aboutira à une perte temporaire de productivité puis à une longue période d’adaptation avant de pouvoir vraiment bénéficier d’une efficacité supérieure.
Penser que le groupe servi va s’aligner facilement
L’une des bases du leadership servant est de laisser l’équipe prendre un maximum de décisions. Mais ceci peut se révéler plus difficile que prévu
Si vous êtes déjà parti en vacances en famille ou avec des amis, vous savez combien il peut être difficile de se mettre d’accord sur un sujet anodin.
On peut passer une heure à discuter du type de viande à griller sur le barbecue…
Tout est parti d’une simple question : poulet ou steak ?
Alors imaginez le bazar pour qu’une équipe s’entende sur un choix professionnel avec des conséquences sérieuses !
Le leadership autoritaire facilite la prise de décision : chacun présente ses arguments et le chef tranche. Mais quand un groupe d’égaux doit décider, tout se complique.
Résultat ? Beaucoup de leaders servants déplorent le temps passé par leurs équipes à prendre des décisions…
Car pour qu’un groupe d’égaux s’entende et soit efficace il faut que chacun de ses membre fasse preuve d’une grande maturité. Sinon, il tombe très vite dans des conflits improductifs et perd beaucoup d’efficacité.
Et là on revient au point précédent: trouver cette bonne dynamique prend du temps.
Penser que le groupe va immédiatement prendre de bonnes décisions
Imaginez la situation suivante:
Vous annoncez à votre équipe que celle-ci possédera davantage prendra beaucoup plus de décisions car vous êtes désormais un super leader servant.
Celle-ci se réunit pour la première fois, et après de longues discussions prend une décision…déplorable.
Vous êtes alors obligé de mettre les freins sur cette décision…ce qui détruit toute la dynamique positive.
Votre leadership servant part droit dans le mur…
Comme nous l’avons vu, les bonnes intentions ne suffisent pas.
Prendre une bonne décision se révèle être plus compliqué que « laisser le groupe s’entendre ». Pourquoi ? Car ses membres ne saisissent pas forcément le contexte autour de cette décision, ils possèdent une vision incomplète du problème.
Et une fois de plus, il leur faut du temps pour s’adapter à ce nouveau rôle et intégrer toutes les nouvelles informations.
Vous l’aurez compris, la plus grosse faute commise par les leaders servants débutants et de penser que de bonnes intentions suffisent à faire fonctionner une pyramide inversée. Donner plus de liberté est bien sur la base du leadership servant, mais cela ne signifie pas « laisser en liberté ».
En fait le bon leader servant trouve l’équilibre parfait entre servitude et autorité, celui qui convient à son contexte. Et il peut aussi faire évoluer son leadership entre temps. Par exemple, en lâchant progressivement son autorité et son pouvoir décisionnel au fur et à mesure que son équipe obtient les compétences et la dynamique nécessaire pour être efficace dans ce nouveau contexte.
Conclusion : Comprendre le leadership servant et éviter ses 4 erreurs typiques
Voilà plus de cinquante ans que McGregor a donné naissance à la théorie X/ Y.
Et malgré l’évolution des mentalités, les modèles top-down et le leadership autoritaire continuent à dominer.
Renverser totalement la pyramide hiérarchique s’avère être d’une redoutable difficulté. Beaucoup d’entreprises ont essayé puis sont revenus à des modèles plus traditionnels.
En revanche, d’autres entreprises comme Michelin, ont adopté un modèle intermédiaire. L’organisation de l’entreprise permet un compromis entre leadership autoritaire et leadership servant.
Et si la solution ne se trouvait pas dans un des deux extrêmes mais dans le juste milieu ?
Etre autoritaire dans certains cas (gérer les situations urgentes ou qui demandent un fort niveau d’expertise, résoudre les conflits…) et servant dans les autres (intégrer ses équipes dans les processus décisionnels, leur expliquer le contexte et les enjeux auxquels elle fait face…)
Maintenant que vous comprenez le leadership servant et ses quatre erreurs typiques, vous pouvez progressivement introduire plus de servitude dans votre leadership pour plus de performance et de satisfaction chez vos collaborateurs.
René, heureux leader servant
Vous voulez aller plus loin ?
Alors identifiez votre style de leadership avec ce petit quiz !
