Le micromanagement: pire ennemi du leader ?

Le micromanagement: pire ennemi du leader ?

Cette expérience, je n’étais pas près de l’oublier.

Tout juste diplômé du permis, j’avais proposé à ma mère de venir faire un tour avec moi. Je voulais frimer un peu en lui montrant ma conduite que je pensais impeccable.

Mais j’ai très vite compris mon erreur et déchanté.

« Ralentis avant le virage. Clignote plus tôt. Attention à la bordure. Change de vitesse. Arrête-toi plus loin. Change de file. Attention aux piétons… »

Cette balade devait être un plaisir, ma mère en avait fait un enfer.

micromanagement

Au bout d’un moment, j’en ai eu marre. Je l’ai tout simplement abandonnée sur le bas-côté: »Tu m’as tellement fatigué que j’ai décidé que tu rentrerais à pied ». Puis, je suis parti, lunettes de soleil sur le nez, cheveux aux vents, et un petit sourire satisfait aux lèvres.

Je plaisante.

Si j’avais osé faire ça, je ne serais plus là pour en parler.

Non, je me suis résigné. Je lui ai timidement glissé : « Ecoute l’examinateur m’a donné le permis, c’est donc que je dois conduire plutôt bien non ? Mais puisque tu sais mieux que moi, prend le volant ».

Autant vous dire que cette année-là, j’ai pris soin de ne plus jamais la transporter avec moi.

Ce genre de situation, vous l’avez peut-être connu au travail, avec un chef jamais satisfait qui passe son temps à vous mitrailler de consignes et à vous contrôler. A tel point que vous vous sentez étouffé et en perdez tout plaisir à travailler.

Le nom de ce fléau ?  Le micromanagement

micromanagement

 

Dans cet article je vais vous présenter ce mal en détail. A la fin de l’article vous saurez l’identifier chez vous ou chez les autres, vous connaîtrez les conséquences désastreuses qu’il peut avoir sur votre leadership, et vous saurez aussi comment vous en débarasser. Et c’est probablement plus difficile que vous ne le pensez !

Rentrons tout de suite dans le vif du sujet. Découvrons ensemble les six signes qui trahissent la présence d’un micromanager.

Les 6 signes d’un micromanager

micromanagement

En général, quand on est micromanagé, on le sait ! Le micromanager possède six comportements qui gâche la vie des gens autour de lui :

  • Il délègue peu ou jamais : Le micromanager pense toujours pouvoir faire un meilleur travail que ses collaborateurs.  Il n’aime pas déléguer et préfère tout faire par lui même.
  • Il commande tout : Malgré son désir de tout faire seul, le micromanager se voit obligé d’attribuer des tâches  à ses collaborateurs. Mais il veut que celles-ci soient faites à sa façon. Il donne donc une liste de consignes très détaillée où il ne dit pas seulement quoi faire, il explique aussi précisément comment le faire.
  • Il contrôle tout : Le micromanager fait peu confiance. Il aime savoir  ce qui se passe en permanence au sein de son service, et prend toujours le temps de vérifier que ses consignes ont été appliquées à la lettre.
  • Il adore le reporting : Le micromanager souffre aussi de « reportomania ». Pour satisfaire son besoin de contrôle il demande souvent des reportings détaillés et non nécessaires sur des sujets annexes.
  • Il est obsédé par les détails : Le micromanager typique a beaucoup de mal à voir une situation dans sa globalité car il est aveuglé par les petits détails. Il peut passer quatre heures à s’occuper d’un point minime sans que le reste du travail avance. On pourrait dire « Quand le sage montre la lune, le micromanager regarde le doigt ».
  • Il décourage la prise de décisions indépendantes : Le micromanager déteste qu’un de ses collaborateurs prenne une décision sans le consulter. Même si celui-ci est tout à fait compétent.

Et vous vous en doutez, avec ces comportements il étouffe ceux qui travaillent sous sa responsabilité. Mais son micromanagement a aussi des conséquences négatives pour lui.

Les conséquences négatives du micromanagement

micromanagement

En fait, l’idée même de micromanager quelqu’un est absurde.

Car le micromanager perd un temps fou à contrôler, vérifier, reprendre, le travail de ses collaborateurs. Et la valeur ajoutée qu’il apporte au travail des autres ne compense jamais le temps perdu.

Mais il détruit aussi à petit feu le plaisir à travailler et la confiance de ses collaborateurs. Au lieu de les rendre plus fort, il les affaiblit.

A votre avis, qu’est ce qui se passe quand on traite quelqu’un comme un incompétent, incapable de se débrouiller tout seul ? Il perd toute confiance en lui et devient hyper dépendant de la hiérarchie.

Voici un petit récapitulatif de tous les inconvénients du micromanagement.

Pour le micromanager :

  • Surcharge de travail
  • Collaborateurs peu performants et plus souvent absents
  • Service sous performant et avec un fort taux de turnover
  • Stagnation professionnelle
  • Mauvaise relations et conflits avec ses collaborateurs
  • Plus de résistance au changement

Pour le micro managé :

  • Moral faible
  • Pas de plaisir à travailler
  • Sentiment d’inutilité
  • Ennui
  • Désengagement
  • Pas de développement des compétences

Et tout ceci alimente un cercle vicieux.

micromanagement

Vous le voyez, mieux vaut se débarrasser de ce mal  comme d’un mauvais ongle incarné. Mais ce n’est pas aussi évident qu’il n’y parait.

Comment se libérer du micromanagement

Le micromanagement est l’ennemi du leadership.

Mais souvent le micromanager ne sait même pas qu’il a un problème. Il pense être un bon chef, responsable, et qui prend les choses en main. Son comportement part d’une bonne intention.

En fait, comme il ne sait pas observer, il ne voit pas l’impact de ses actions.

Et quand ses collaborateurs essaient de lui faire remarquer, il préfèrent les ignorer.

Car, le micromanager est prisonnier de son perfectionnisme. Et il est accro au contrôle, comme certains le sont à l’alcool.

micromanagement

Son addiction le berce dans l’illusion qu’il maîtrise le monde autour de lui, et il est incapable de voir combien son comportement est néfaste.

Et, comme avec la boisson, pour se libérer de ce fléau il lui faudra traverser un sevrage difficile et fournir de sérieux efforts.

Mais la première étape sera déjà de s’apercevoir qu’il a un problème. C’est la plus difficile à passer.

Car rares sont les micromanagers qui se rendent compte par eux même de leur problème.  

Le manager qui a cette prise de conscience pourra initier un travail où il apprendra à déléguer et à freiner ses penchants de contrôle excessif.

Il entamera alors un long apprentissage. A ce moment, il pourra commencer par le plus important : apprendre à  accorder sa confiance et à communiquer efficacement. Plus tard, il pourra aller encore plus loin en apprenant l’art de faire monter en compétences ses collaborateurs et de délivrer du feedback.

Mais derrière toutes ces techniques, réside une épreuve plus importante à affronter : apprendre à lâcher prise et à accepter l’imperfection.

Libéré de sa drogue, le micromanager s’apercevra qu’il vit mieux sans elle, et ce sera gagnant-gagnant pour lui et son équipe.

micromanagement

Libérée…Délivrée…

Conclusion : Le micromanagement, pire ennemi du leader ?

Le micromanagement est un fléau qui frappe beaucoup de managers avec de bonnes intentions. Alors qu’ils veulent juste être de bons chefs responsables ils se transforment en machine à contrôler, obsédée par les détails et incapable de faire confiance à ses collaborateurs.

Mais leur comportement détruit le plaisir à travailler des personnes sous leurs responsabilités et les amènent à se désengager des tâches qui leurs sont attribuées. Elles se sentent inutiles et ne développent pas leurs compétences professionnelles.

Et donc le service connaît plus d’absentéisme et de départs, et un manque à gagner de productivité.

Avec le micromanagement, tout le monde est perdant.

Pour se libérer de ce mal, il faut déjà se rendre compte des conséquences de son comportement et accepter de lâcher prise. En apprenant à faire confiance et en à tolérer l’imperfection, le micromanager obtiendra un service plus performant, des collaborateurs plus engagés et tout le monde sera plus satisfait.

micromanagement

Tout le monde y gagne

 

Vous voulez aller plus loin ?


Alors identifiez votre style de leadership avec ce petit quiz  !

3 piliers pour une relation leader-collaborateur réussie

3 piliers pour une relation leader-collaborateur réussie

Laissez-moi vous poser une question.

Si vous trouvez la réponse, c’est que vous comprenez mieux la motivation au travail que 99% des gens.

Selon-vous, quel est le facteur principal de satisfaction et d’engagement au travail pour un salarié ?

L’équilibre vie personnelle / professionnelle ? Pas du tout.

Le salaire ? Absolument pas.

La possibilité de faire du yoga, d’envoyer un concierge faire la queue à sa place à la préfecture, ou de mettre une bonne raclée à ses collègues au babyfoot ? Rien à voir.

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J’aligne mes chakras avant la réunion

Non, il s’agit en fait de la relation avec son supérieur hiérarchique. 

D’après l’institut Gallup, elle serait responsable de 70% de l’engagement total au travail !

Alors oui, tous les éléments que j’ai évoqués peuvent être de précieuses aides pour aider les salariés à mieux se sentir et mieux travailler. Mais leur impact est dérisoire à côté de la qualité de la relation collaborateur-manager.

Et aujourd’hui je voudrais explorer avec vous la nature de cette relation.

En lisant cet article vous allez comprendre pourquoi deux personnes gérées par le même manager peuvent avoir une productivité totalement différente.

Vous découvrirez aussi les 3 piliers qui permettent aux meilleurs leaders d’avoir des relations en or avec leurs collaborateurs.

Commençons cet article par évoquer un phénomène injuste que vous avez tous observé.

La séparation naturelle d’un groupe

Le grand Georges Orwell a écrit quelque chose qui ressemble à « tous les hommes naissent libres et égaux, mais certains sont plus égaux que d’autres ».

Il avait mis « le doigt » sur quelque chose.

Souvenez-vous, à l’école, le professeur avait ses chouchous. Au travail, c’est pareil, les managers possèdent souvent leurs favoris.

C’est injuste, mais c’est humain. Quand nous nous entendons bien personnellement ou professionnellement avec quelqu’un, nous développons une relation privilégiée avec lui.

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Même la nature est injuste…

D’après la théorie des « échanges entre leaders et membres« , tout groupe géré par un manager se séparera naturellement en deux sous-groupes :

  • Celui des « insiders », dont les membres possèdent une bonne relation avec le manager.
  • Celui des « outsiders », dont les membres possèdent une relation normale ou mauvaise avec le manager.

Et, vous vous en doutez, avoir les faveurs du chef apporte ses bénéfices. Mais plus surprenant, avoir des « favoris » amène aussi son lot d’avantages.

Leader-Insider : Une relation gagnant-gagnant

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Comme à l’école où le chouchou obtenait plus de faveurs du professeurs, les « insiders » bénéficient de certaines faveurs (Sources 1 / 2) :

  • Des évaluations plus positives des performances
  • Davantage de promotions
  • Du travail plus intéressant
  • Davantage d’attention et de support de la part du leader

Rien de bien étonnant, en somme.

En revanche, vous serez peut-être surpris d’apprendre que le leader va lui aussi obtenir des avantages de ces relations privilégiées.

Car il va susciter chez les insiders ce que les chercheurs appellent des « comportements citoyens ».

C’est à dire, que ces collaborateurs ne vont plus seulement chercher à accomplir ce qui est écrit sur leur fiche de poste et ce qui est récompensé.

Leur état d’esprit va changer. A la place de se préoccuper uniquement de leur intérêt personnel ils vont désormais prendre en compte l’intérêt du groupe. Ils se mettent au service au de leur leader et donner leur meilleur.  

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Par exemple, je me souviens avoir lu l’histoire d’un ouvrier de Toyota qui, tous les soirs en rentrant chez lui, redressait les balais d’essuie glaces tordus des voitures de sa marque qu’il croisait sur son chemin.

Sa dévotion pour son employeur était si élevée qu’il n’hésitait pas à prendre sur son temps personnel pour bien faire son travail.

Et cette bonne volonté débloque d’immenses leviers de performance, et différencie les services médiocres des services performants.

Car vous le savez, malgré l’utopie des accros du reporting, on ne peut pas tout suivre ni tout contrôler. Au travail, tout le monde détecte des erreurs ou des inconsistances et peut choisir d’en faire  part à sa hiérarchie et les corriger, ou simplement les laisser passer.

Face ces situations morales, un insider choisira ce qui avantage son groupe on son organisation, même s’il n’en tire aucun gain personnel.

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Avec des insiders, on évite ce genre de situations…

Et donc, avec son engagement supérieur, un insider est plus performant qu’un outsider.

Un leader éclairé cherchera donc à développer le plus de relations de qualités possibles afin d’avoir sous sa responsabilité un maximum d’insiders.

Pour se faire, il devra faire évoluer ses relations à travers 3 niveaux.

Les 3 niveaux à toute relation leader-collaborateur

Bien qu’il n’existe que deux sous-groupes, une relation leader-collaborateur peut connaître une étape de transition.

Découvrons chacun des niveaux pour mieux comprendre le fonctionnement de cette hiérarchie.

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Niveau 1 : Outsider

Les relations de niveau 1 se caractérisent par leur cadre formel. Les interactions sont définies par le contenu de la fiche de poste et le leader s’appuie sur son titre pour donner des consignes.

Le collaborateur suit les consignes car il veut être payé à la fin du mois, et obtenir des récompenses et primes si possible. A ses yeux, seul son intérêt personnel importe.

Une relation peut rester éternellement au niveau 1. Pour qu’elle passe au niveau 2 le leader doit « tester » le collaborateur, ou vice versa.

 

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Niveau 2 : Phase de test

La relation entre au niveau 2, quand le leader ou le collaborateur se rapproche de l’autre afin de :

  • Partager des informations « facultatives » car non indispensable à la réalisation du travail. Celles-ci peuvent être professionnelles ou personnelles.
  •  Demander ou proposer de prendre davantage de responsabilités.

Si cette phase se passe bien, la relation peut passer au niveau 3.

Sa réussite dépend de la réponse à une question :

  • Pour le collaborateur : « Mon leader veut il et peut-il me procurer des nouveaux challenges ? »
  • Pour le leader : « Mon collaborateur veut il et peut-il réaliser des nouveaux challenges ? »

Au niveau 2, la relation se développe et se personnalise, elle franchit le cadre de la fiche de poste. Le collaborateur commence à penser collectivement, bien qu’il garde un œil sur ses intérêts personnels.

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Niveau 3 : Insider

Si leader et collaborateur sont satisfaits des résultats obtenus au niveau 2, la relation entrera au niveau 3.

Chacun aura prouvé qu’il est sérieux et digne de confiance.

Le respect s’instaure et la frontière hiérarchique s’efface. La parole du collaborateur prend « du poids » auprès du leader. Ensemble ils se mettent au service du projet commun.

A ce niveau, chacun enrichit l’autre. Cette dynamique positive permet à la valeur du « couple » de dépasser la somme de leurs individualités.

Ce n’est plus 1+1 = 2, mais 1+1=3.

Faire passer une relation du niveau 1 au niveau 3 peut s’avérer plus facile à dire qu’à faire. En fait, ces relations privilégies reposent sur 3 piliers que je vais vous présenter maintenant.

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Les 3 piliers des relations de niveau 3

Tous les leaders ne se valent pas.

Certains disposent d’excellentes qualités relationnelles et sont capables de développer un maximum de relations de niveau 3. Alors que d’autres semblent toujours en conflits avec les équipes qu’ils gèrent.

Comment expliquer ceci ?

Tout simplement la qualité du leadership. Car les bonnes relations des meilleurs leaders reposent sur 3 piliers.

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Avoir bon caractère

La recherche nous montre que les leaders avec le meilleur relationnels possèdent trois traits : ils sont aimables, accordent leurs confiance, et coopèrent.

Ça peut paraître idiot, mais une grande partie du leadership réside dans le fait d’être « une bonne personne », quelqu’un de bienveillant et capable d’empathie, une personne optimiste et agréable à côtoyer.

Car rares sont ceux désireux de se mettre au service d’un chef odieux.

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Etre compétent

Ces leaders possèdent aussi un haut niveau de compétence, tant dans leur cœur de métier, qu’en management.

Dans une relation hiérarchique, être « quelqu’un de bien » ne suffit pas à gagner le cœur de ses collaborateurs. Il faut aussi démontrer sa crédibilité dans sa discipline, montrer que l’on sait de quoi on parle.

Mais il faut également maîtriser les techniques de base du management. Il existe peu de personnes naturellement capables d’exprimer correctement leurs attentes, de définir clairement des objectifs, de délivrer un feedback clair, précis et positif.

Tout ceci s’apprend et les bonnes intentions ne suffisent pas.

Pas besoin du charisme de Sean Connery pour développer des relations professionnelles de niveau 3. Un bon caractère et des compétences techniques managériales suffisent.

Mais tout ne dépend pas du leader, d’où l’importance de bien savoir s’entourer.

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Savoir bien s’entourer

Ceux qui ont vécu avec des adolescents révoltés le savent: avec une personne aussi aimable qu’un doberman, les meilleurs efforts ne suffisent pas toujours à créer une dynamique positive et constructive.

Car une relation se construit à deux.

Et mêmes avec les meilleures intentions, un génie du relationnel aura des difficultés à établir des relations productives avec des personnes difficiles.

La recherche a dressé le profil type du collaborateur susceptible d’atteindre le niveau 3. Celui-ci est :

  • Enthousiaste
  • Participante
  • Grégaire
  • Extraverti

Attention, cela ne signifie pas qu’il faut posséder ces quatre qualités pour accéder au niveau 3, juste qu’elles aident. Mais si votre collaborateur est grincheux, réservé et indépendant, cela risque d’être compliqué en revanche…

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Ce genre d’individus rayonnants…

Malgré votre bonne volonté, gardez à l’esprit deux éléments :

  • Tout le monde n’a pas envie de passer au niveau 3 : Nous l’avons vu, accéder au niveau 3 demande d’aller plus loin que sa « fiche de poste », et nécessite souvent un engagement personnel supplémentaire. Certaines personnes ne sont tout simplement pas intéressées. Elles ne considèrent pas le travail comme un moyen de s’épanouir et sont très contentes de rester dans le cadre fixé.
  • Tout le monde n’a pas la capacité de passer au niveau 3 : Malgré leurs bonnes intentions, certaines personnes ne sont pas suffisamment compétentes pour réaliser les tâches supplémentaires que le leader souhaiterait leur attribuer.

Mais votre objectif ne doit pas être la perfection, mais l’amélioration. Inutile de courir après une utopie irréalisable de 100% de relation de niveau 3.

En respectant ces 3 piliers vous serez en mesure de développer un maximum de relations de niveau 3 et instaurer une relation gagnant-gagnant avec ceux qui le désirent.

Avant de conclure, je souhaiterais vous avertir d’un danger qui peut vous concerner.

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Le danger des relations de niveau 3

Être un bon leader demande de faire preuve d’intelligence émotionnelle et sociale.

Et les relations de niveau 3 peuvent présenter un danger pour le leader qui fait trop de favoritisme.

Car si le leader montre une trop grosse différence de traitement entre les insiders et les outsiders, il pourrait rapidement susciter des frustrations chez les moins bien lotis.

La nature est injuste, certaines personnes seront plus douées, plus charismatiques ou plus travailleuses. Pour autant, essayez de maintenir une certaine équité entre tous les membres du groupe, sinon cela se retournera contre vous.

Conclusion : Les 3 piliers d’une relation leader-collaborateur réussie

La qualité de la relation que possède un leader avec son collaborateur affecte la productivité de ce dernier, ainsi que celle du service.

Pour avoir un service plus performant, le leader peut essayer de transformer ses relations de niveau 1 (outsiders) en relation de niveau 3 (insiders)

Pour cela, il doit tester le désir et la capacité des outsiders à réaliser des tâches qui sortent du cadre défini par la fiche de poste en proposant des challenges intéressants.

La capacité d’un leader à maximiser les insiders au sein de son groupe repose sur 3 piliers :

  • Son « bon » caractère
  • Ses compétences techniques et managériales
  • Son entourage de collaborateurs enthousiastes et compétents

En respectant ces 3 piliers, le leader éclairé pourra créer un groupe d’insiders capable d’abattre des montagnes.

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A vous l’équipe de choc !

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