Comment la théorie du chemin-objectif peut illuminer votre leadership ?

Comment la théorie du chemin-objectif peut illuminer votre leadership ?

Et si votre leadership ressemblait aux méfaits d’une des pires fripouilles de la mythologie Grecque ?

Et que vous n’en ayez même pas conscience ?

Ce serait problématique n’est-ce pas ?

Le brigand dont je parle porte un nom qui ressemble à un fruit de mer : Procruste

Aubergiste le jour, boucher la nuit.

Après avoir offert à ses convives un plat à leur ravir les papilles, il les invitait à se coucher dans un bon lit bien douillet.

Sauf que…

Une fois ceux-ci allongés, il les attachait puis commençait un étrange rituel.

Il était habité par une obsession : celle « d’ajuster » les hommes à son lit.

Ceux dont les jambes dépassaient, il les « raccourcissait », ceux qui n’atteignaient pas le bout du lit, il les « allongeait ».

théorie du chemin-objectif

Le rapport avec le leadership ?

Je vois trop de leaders qui déplorent les conflits, la démotivation ou le manque de performance de leurs équipes mais qui se comportement exactement comme Procruste.

Ça va peut-être vous paraître trivial, mais chaque individu et chaque travail est unique.

Et penser qu’il existe un style de leadership qui s’adapte à toutes les circonstances est une idiotie sans nom.

C’est un peu comme avec les voitures. Personne ne traverse le désert dans une minuscule Smart, c’est absurde et dangereux.

Mais ce qui est encore plus absurde, c’est d’accuser le désert quand la voiture se retrouve embourbée dans le sable.

Pourtant, beaucoup de leaders agissent de la sorte et accusent leurs hommes ou les circonstances extérieures quand il se retrouvent en difficulté. Ils essayent d’ajuster l’extérieur à leur style de leadership, plutôt que de faire le contraire.

théorie du chemin-objectif

Pas la peine d’insister, ça ne passe pas

Aujourd’hui je vais vous présenter une partie de la théorie du chemin-objectif ou « path-goal theory » développée par Robert House.

Elle va vous aider à trouver une posture de leader adaptée aux différentes situations que vous pourrez rencontrer. Elle vous permettra aussi de mieux comprendre pourquoi certaines relations « leaders-leadés » fonctionnent à merveille alors que d’autres explosent dès le décollage.

théorie du chemin-objectif

Armement des toboggans, PNC aux portes en vue du prochain décollage

La théorie du chemin-objectif de Robert House

La théorie du chemin-objectif s’appuie sur deux constats :

  • Un leader se trouve à la tête d’un groupe, auquel il veut faire réaliser un objectif.
  • Pour atteindre cet objectif, le leader doit chercher à motiver ses collaborateurs, les rendre performants, et leur amener de la satisfaction professionnelle.

théorie du chemin-objectif

Et la motivation, la performance et la satisfaction qu’il obtiendra de son équipe dépendra du style de leadership qu’il adoptera.

Or, l’efficacité d’un style varie en fonction de son contexte.

Ainsi, la théorie du chemin-objectif encourage le leader à prendre en compte le profil de ses collaborateurs et la nature du travail réalisé pour définir le style de leadership qui lui permettra d’atteindre les objectifs fixés.

 

théorie du chemin-objectif

 

Cette théorie n’a rien d’extraordinaire. Elle se contente de décrire un processus que nous effectuons tous naturellement sans nous en rendre compte.

Sauf que certaines personnes adoptent un style de leadership inadapté, et elle peut les aider à comprendre pourquoi.

Et à ceux dont le leadership est déjà bien positionné, elle permet de s’améliorer et de gagner en flexibilité.

Rentrons plus en détail dans le fonctionnement de ce modèle.

Définir le profil des collaborateurs

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Il faut de tout pour faire un monde 🙂

Nous sommes plus de sept milliards à habiter notre planète.

Nous sommes tous différents. Chacun d’entre nous possède sa propre personnalité et sa propre conception du monde. Et donc les « leviers » qui vont permettre à un leader de faire bouger ses collaborateurs varient.

On ne motive pas un jeune comptable comme un commercial expérimenté.

Afin de déterminer quel style de leadership adopter, le leader doit prendre en compte quatre aspects de ses collaborateurs :

  • Besoin d’affiliation : Le collaborateur montre-t-il qu’il a besoin qu’on le soutienne et qu’on l’encourage ? Quelle importance accorde-t-il au fait de faire partie d’un groupe soudé ?
  • Désir de structure : Est-ce qu’il souhaite qu’on l’encadre en lui donnant un maximum d’instructions et de précisions, ou préfère-t-il utiliser ses propres méthodes ?
  • Besoin de contrôle : Aime-t-il prendre les décisions relatives à son travail, ou préfère-t-il laisser son responsable décider pour lui ?
  • Compétence perçue : Se sent-il compétent et expérimenté dans ce qu’il fait ? Possède-t-il confiance en lui ?

Une fois ce premier examen réalisé, le leader va évaluer la nature du travail effectué.

Evaluer la nature du travail effectué

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Une fois que le leader connaît les membres de son équipe, il doit également évaluer la nature du travail qu’ils réalisent.

Il va notamment analyser leurs tâches et déterminer si celles-ci sont :

  • Simples ou ambiguës/complexes
  • Répétitives ou uniques
  • Neutres ou stressantes.

Mais il va aussi évaluer la dynamique sociale du travail, notamment l’entente de l’équipe.

Ceci effectué, il peut déterminer le style de leadership qui convient à chaque personne et à sa situation.

Sélectionner un style de leadership

Nous l’avons vu en introduction, le bon leader s’adapte à ses hommes.

Il sait que les résultats de son équipe dépendent de son positionnement.

La performance, la motivation et la satisfaction de chaque collaborateur varient en fonction de l’adéquation de ses besoins (structure, affiliation…) aux comportements de son leader.

Et un comportement avec des effets « merveilleux » sur l’un, peut avoir des effets désastreux sur l’autre. Par exemple, expliquer précisément à un débutant la marche à suivre et lui demander de respecter la procédure à la lettre peut le rassurer et le rendre plus efficace. La même exigence auprès d’un « ancien » avec vingt ans d’expérience pourrait le démotiver et le rendre moins productif.

Aucun style n’est meilleur que les autres, le meilleur style est celui qui est le plus adapté aux individus et situations que le leader doit gérer.

House a identifié quatre styles que le leader peut adopter :

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  • Directif : Ici le leader « prend les choses en main ». Il informe ses collaborateurs de ce qu’il attend exactement d’eux, leur explique comment le réaliser et pour quelle date le finir. Ce style s’appuie sur l’autorité formelle. Attention car il est en décalage avec les attentes des salariés modernes, qui désirent plus d’autonomie et de liberté que les générations précédentes. Pour autant, bien qu’il soit démotivant pour la majorité d’entre nous, il convient bien aux collaborateurs novices ou peu confiants (avec une compétence perçue faible), et aux situations ambiguës et de crise.

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  • Supportif : Le style supportif ressemble au leadership servant. Le leader qui adopte ce style fait tout son possible pour soutenir son équipe. Il se montre agréable, empathique et fait en sorte que le travail soit le plus plaisant possible. Il surveille attentivement la dynamique de groupe et anticipe les conflits. Ce style convient bien aux personnes avec un besoin fort d’affiliation. Il se montre aussi très efficace dans les situations psychologiquement difficile (ex: milieu hospitalier, pompiers…), car l’énergie que le leader insuffle aide l’équipe à tenir.

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  • Participatif : Un leader participatif demande à ses collaborateurs de l’aider à prendre des décisions, ce qui lui permet d’obtenir plus d’engagement de leur part. Mais pour que ce style fonctionne il faut que ceux-ci possèdent un haut niveau de compétence pour prendre des bonnes décisions et la confiance pour les assumer. Un collaborateur avec un compétence perçue haute et un besoin de contrôle élevé s’épanouira dans ce style de leadership.

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  • Concentré sur la réussite : Le leader concentré sur la réussite fixe la barre très haut. Il attend de ses collaborateurs un haut niveau de performance et leur laisse carte blanche pour l’atteindre. Il leur demande de sans cesse dépasser leur limites, car il croit en leur potentiel. Ce type de leadership fonctionne bien dans les milieux ou la performance est facile à mesurer (ex: Ventes) et où les tâches sont répétitives.

Comment utiliser la théorie du chemin-objectif ?

On peut reprocher à la théorie du chemin-objectif d’être « scolaire » et limitée.

Après tout, les quatre styles que l’auteur présente restent « superficiels » : ils n’apportent pas une réponse complète face à la complexité du monde et des situations auxquelles nous faisons face (il a ajouté quatre autres styles par la suite mais mon propos reste valable),et on peut très bien mixer ces styles entre eux (ex: supportif + participatif) .

Mais la théorie n’est pas à jeter à la poubelle pour autant.

Car elle possède un grand mérite : elle invite à penser en finesse.

Cette théorie ne livre pas toutes les réponses sur un plateau d’argent. Mais elle place le leader dans un rôle d’un artisan qui dispose de plusieurs outils qu’il utilise en fonction des situations qu’il rencontre. Elle n’invite pas à appliquer bêtement la même approche partout, elle montre que le succès réside dans la flexibilité.

théorie du chemin-objectif

Flexibilité = succès

Si vous gérez une équipe constituée de profils complémentaires, utilisez le bon « outil » avec la bonne personne. Soyez directifs avec les plus novices, supportif avec les plus sensibles et participatif avec les plus aguerris.

Rien ni personne ne vous apportera jamais de réponses parfaitement adaptées à votre situation, vous devrez toujours les façonner à votre environnement. Et la théorie du chemin-objectif donne des pistes pour savoir quel outil utiliser avec qui.

Donc positionnez-vous comme un bon jardinier, qui veille sur toutes ses plantes et donnez à chacune ce dont elle a besoin. Chouchoutez-les et vous obtiendrez des fruits délicieux.

Vous voulez aller plus loin ?


Alors identifiez votre style de leadership avec ce petit quiz  !

Comment évaluer le leadership simplement avec un outil précieux

Comment évaluer le leadership simplement avec un outil précieux

On pourrait appeler ce fascinant phénomène l’effet Elon Musk.

Imaginez, vous êtes un investisseur avec une énorme somme d’argent à placer dans des entreprises.  Je viens alors vous présenter la mienne, afin de vous convaincre de la financer.

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Je vous tiens alors un discours…inattendu.

Au bord de la faillite, mon entreprise a perdu plus de quatre milliard d’euros en huit ans.

Elle a récemment sorti le produit censé la sauver de sa mauvaise situation, mais les experts le jugent de mauvaise qualité. Le reste de sa gamme connaît aussi des problèmes, puisqu’un de ses produits vient de tuer froidement son propriétaire, et que l’ensemble de la presse mondiale en a parlé.

Enfin, depuis deux ans, les dirigeants de votre entreprise la fuient comme un navire en train de couler.

Pensez-vous que vous seriez intéressé pour y investir ? Probablement pas, n’est-ce pas ?

Peut-être même que vous me chasseriez de la pièce à violents coups de balai…

Ou peut-être pas.

Car si je m’appelais Elon Musk, vous jetteriez le balai et sortiriez le chéquier.

Parce que, malgré la situation désastreuse de Tesla décrite plus haut (sources 1 / 2 / 3 / 4 ), la plus célèbre des entreprises de voitures autonomes continue de trouver des investisseurs ravis de la financer.

Et je peux vous assurer que si son dirigeant s’appelait René Musque, elle aurait déposé le bilan depuis bien longtemps.

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Elon n’a pas l’air trop inquiet…

Dans les yeux des investisseurs, Tesla est un navire en mauvais état pris dans la tempête, mais il possède à sa tête un capitaine exceptionnel: Musk. Et ceux-ci croient encore que le talent de son dirigeant peut mener le bateau au trésor.

Le leadership de Musk vaut donc cher. Mais comment estimer sa valeur ?

Le difficile problème de la valorisation du leadership

Quand on parle d’un bon commercial, on entend parfois l’expression : « Il vendrait un frigo à un esquimau ».

Elle nous montre que la valeur d’un bien dépend aussi de son contexte.

Par exemple, une bouteille d’eau vaut un euro au supermarché, mais si vous mourrez de soif dans le désert, vous paierez mille fois ce prix sans discuter.

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Quand on a soif, on est prêt à tout !

Dans un autre registre, quand on achète un tableau de maître, on ne paie pas seulement la peinture, la toile et le cadre. On paye aussi le savoir-faire de l’artiste, le talent. Et dans certain cas, on prévoit de revendre le tableau à un prix bien supérieur auquel on l’a acheté.

Pour une entreprise, c’est très similaire.

Car il ne suffit pas de regarder ce qu’une entreprise possède et combien elle gagne pour déterminer sa valeur. Un bon investisseur regarde la situation de l’entreprise au moment où il veut l’acheter, mais il s’intéresse aussi à ce qu’elle peut devenir demain.

Si elle vaut 1€ aujourd’hui mais qu’elle peut en valoir 100 demain,  il peut faire le pari de l’acheter pour 10€.

Et qui va transformer ce rêve de grandeur en réalité ? Les salariés de l’entreprise avec les dirigeants à leur tête.

Mais l’investisseur fait face à un mur. En effet, comment peut-il attribuer une valeur marchande aux leadership des dirigeants ? Donner un prix à un domaine aussi subjectif  ?

Jusque-là, il avait peu de moyens et faisait « à l’œil » : « Ce dirigeant est charismatique, a de l’expérience et aime la blanquette donc c’est forcément un bon leader ».

Mais Dave Ulrich, professeur et consultant en leadership, a créé un outil pour estimer beaucoup plus concrètement la valeur d’un leader. Il présente cette méthode dans son livre « The leadership capital index ».  Il y encourage les investisseurs à évaluer le leadership de chacun des dirigeants d’une entreprise avant de passer à l’action.

Je vais vous en présenter une version simplifiée.

Elle ne vous permettra pas de donner un prix à votre leadership, en revanche elle vous montrera les domaines qui permettent d’évaluer la valeur du leadership d’un dirigeant. Et vous allez immédiatement pouvoir vous en inspirer afin d’identifier vos points forts et axes d’améliorations.

Pour Ulrich, le leadership gravite autour de quatre domaines.

Les quatre piliers du leadership selon Ulrich

Avant de commencer, gardons à l’esprit qu’il s’agit du leadership du point de vue de l’investisseur. Autrement dit, la capacité du leader à obtenir des résultats. Il existe de nombreuses visions du leadership, celle-ci se concentre sur l’efficacité à la tête de l’entreprise.

L’investisseur va évaluer les quatre domaines à l’aide d’entretiens, de sondages, d’évaluations et d’observation.

Compétences personnelles

Selon Ulrich, pour évaluer le leadership d’un dirigeant, l’investisseur doit d’abord déterminer si celui-ci possède les « caractéristiques » d’une personne efficace.

Ici, il ne va pas s’intéresser à ce que fait le leader sur son lieu de travail, mais va chercher à comprendre qui est vraiment cette personne.

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Personnalité colérique = mauvais pour le leadership

Dans les domaines suivants, il va se demander:

  • Expérience: Quels sont les succès précédents du leader ? Quels risques a-t-il pris ?
  • Vitalité: Possède-t-il une bonne hygiène de vie (nutrition, exercice, sommeil) ?
  • Personnalité: Son caractère correspond-il aux besoins de l’entreprise ?
  • Relations sociales: Sait-il développer des relations positives autour de lui et créer des réseaux ?
  • Intelligence et persistance: Son intelligence est-elle à la hauteur du poste ? Comment gère-t-il  l’échec ?
  • Morale et éthique: Encourage-t-il l’entreprise à poursuivre une certaine éthique et à appliquer des valeurs ?

Compétences stratégiques

Ensuite, l’investisseur va évaluer la capacité du leader à imaginer le futur et créer une stratégie adaptée à l’entreprise.

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Un leader doit parfois élaborer une stratégie complexe

Ainsi, il va regarder si le dirigeant :

  • Possède une approche stratégique : A-t-il un plan stratégique pour l’entreprise ?
  • Connaît l’environnement de l’entreprise : Comprend-il les tendances qui affectent et affecteront son industrie ?
  • Transforme l’inspiration en action: Applique-t-il la stratégie dans ses choix quotidiens ?
  • Motive et communique avec les salariés: Peut-il expliquer simplement la stratégie aux employés et les motiver à la réaliser ?
  • Gère le processus stratégique: Implique-t-il assez de monde dans la création de la stratégie ? Encourage-t-il les avis contraires et le dialogue lors de la création et l’application de la stratégie ?

Compétences d’exécution

Puis, pour évaluer le leadership du dirigeant, l’investisseur va déterminer si le leader sait transformer sa stratégie en réalité.

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Objectif similaire, exécution différente

Il se demandera si le leader :

  • Reconnaît l’importance de l’exécution: S’assure-t-il que la stratégie est exécutée correctement ? Anticipe-t-il les problèmes liés a résistance à l’exécution  de la stratégie ?
  • Se concentre sur les priorités: Identifie-t-il et exécute-t-il les priorités ?  S’entend-t-il avec les autres leaders sur les sujets à prioriser?
  • Attribue clairement des responsabilités: Définit-il clairement qui doit faire quoi ? Suit-il la réalisation de ces actions ?
  • Gère le processus de décisions et de gouvernance: S’entend-il avec les autres leaders pour savoir qui doit prendre quelles décisions ?
  • Influence les autres pour créer l’engagement: Sait-il « vendre » la réalisation des tâches à ses collaborateurs ?
  • S’adapte rapidement: Est-il disposé à essayer une idée non finalisée ? Apprend-il des échecs de l’entreprise ?

Compétences humaines

Enfin, le dernier domaine pour évaluer le leadership d’un dirigeant est celui des compétences humaines. L’investisseur détermine la capacité du leader à établir des relations saines et à faire briller ses collaborateurs.

Un bon leader aide ses collaborateurs à grandir

Ainsi, il évaluera si le leader :

  • Possède une approche positive du management: Instaure-t-il une dynamique positive avec ses équipes ?
  • Sait obtenir la confiance des salariés: Connait-ils ses collaborateurs, même ceux plusieurs niveaux au-dessous de lui ? Inspire-t-il la confiance de ses équipes ?
  • Coache et développe les autres: Aident-ils ses collaborateurs à se développer ? Encourage-t-il ses collaborateurs à s’émanciper et prendre plus de responsabilités ?
  • Communique bien: S’exprime-t-il clairement ?  Écoute-t-il suffisamment ?
  • Crée et des équipes performantes: Sait-il rassembler des individus complémentaires afin de créer des équipes adaptées aux tâches ?

Adapter l’outil à sa situation

Ulrich a développé l’index en capital de leadership pour aider les investisseurs à donner une valeur financière au leadership des dirigeants d’une entreprise.

A la base, les évaluations de son outil portent sur ceux tout en haut de la pyramide.

Mais même si vous n’êtes pas directeur, président, ou reine d’Angleterre, en l’adaptant, vous pouvez vous en servir pour évaluer  et améliorer votre leadership.

Car comme nous l’avons déjà vu, vous pouvez être un leader sans titres prestigieux ou collaborateurs sous votre responsabilité.

Il vous suffit donc d’aménager les questions pour qu’elles collent à votre situation.

Votre hygiène de vie affecte-elle votre travail ? Si oui, vous savez par où commencer…

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Non, l’insomnie n’aide pas le leadership

Peut-être que vous ne concevez pas la stratégie de votre entreprise, mais que vous avez la liberté d’amener votre service où vous le souhaitez. Avez-vous alors une image claire de l’objectif que vous souhaitez atteindre ?

Même si vous travaillez seul sur des petits projets, arrivez-vous à les vendre aux autres pour les impliquer ?

Savez-vous prioriser ? Décomposer un plan en actions concrètes ? Obtenir la confiance de vos collègues ? Vous exprimer clairement ?

En adaptant chaque question, vous pourrez vous faire une idée de ce que vous faîtes bien et ce que vous pouvez améliorer. Les plus méthodiques d’entre nous peuvent attribuer dix points à chaque question, s’autoévaluer et noter leur leadership.

Conclusion : évaluer le leadership

L’index de Dave Ulrich permet d’évaluer le leadership sur des critères concrets :

  • Compétences personnelles
  • Compétences stratégiques
  • Compétences d’exécution
  • Compétences humaines

Même si cet outil se destine aux investisseurs qui veulent donner une valeur marchande aux leadership des dirigeants des entreprises, vous pouvez l’adapter à votre situation afin d’identifier vos forces et vos axes d’amélioration.

Ainsi, en faisant un bon état des lieux vous pourrez établir un plan pour devenir un leader du tonnerre !

évaluer le leadership

A vous les sommets du leadership

Vous voulez aller plus loin ?


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