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Quel est le meilleur style de management ?

Quel est le meilleur style de management ?

En tant que manager, le style de management que vous utilisez détermine les résultats que vous allez obtenir.

Saviez-vous qu’il existe 4 styles de management selon le psychologue Rensis Likert ?

Le style de management directif, le style de management persuasif, le style de management délégatif et le style de management participatif.

style de management

Si vous souhaitez obtenir le meilleur de vos collaborateurs vous devez adopter le style de management le plus adapté.

Dans cet article, je vais vous présenter les 4 styles de management selon Rensis Likert afin que vous puissiez choisir le plus adapté à votre situation et à vos collaborateurs.

Je commencerai donc par vous présenter chacun des styles de management, avec le classement de leur efficacité selon Likert, puis je partagerai une réflexion plus globale qui vous aidera à trouver le meilleur style de management pour vous.

type de management

Le style de management directif

Devise : Fais ça comme je veux, sinon ça ira mal !

Le style de management directif est le style le plus ancien.

Dans ce style, également appelé management autoritaire, le manager garde les pleins pouvoirs et se concentre sur l’atteinte des résultats.

Etablissant une distance avec son équipe, il fixe les règles, dirige de façon stricte et exige une obéissance totale de ses collaborateurs. Le manager directif décide de tout. Il programme, planifie et détermine la marche à suivre (processus et procédures).

Quand il donne des consignes, il attend de ses collaborateurs qu’ils les exécutent précisément et sans poser des questions. Il n’explique pas, ou peu, et décourage fortement la prise d’initiatives. Il motive ses collaborateurs par la crainte des sanctions qu’il peut leur infliger en cas de non respect de ses directives.

Dans ce style de management, le manager n’accorde aucune confiance à ses collaborateurs. Leur liberté d’action est inexistante, il attend seulement de ceux-ci qu’ils appliquent.

La communication va toujours du haut vers le bas.

Aussi, le manager surveille le travail et procède régulièrement à des contrôles.

D’après Rensis Likert, il s’agit du style de management le moins efficace.

 

Avantages du style de management directif

  • Rapidité des décisions (parfait pour l’urgence ou les crises)
  • Rassurant et éclairant pour les collaborateurs inexpérimentés

Inconvénients du type de management directif

  • Générateur de perte de sens, de mal-être et de désengagement (aboutissant à des absences ou des départs)
  • Générateur de conflits manager/collaborateur
  • Nécessite un grand travail de documentation et de contrôle du manager
  • Inhibe l’intelligence collective et la créativité
  • Déresponsabilisant pour les collaborateurs, qui sont peu autonomes

 

type de management

Le style de management persuasif

Devise : Fais ça comme je veux parce que c’est le mieux pour nous !

Dans le style de management persuasif, aussi appelé paternaliste, plutôt que de s’appuyer sur son autorité pour « ordonner » le manager va chercher à convaincre ses collaborateurs d’appliquer ses décisions, ce qui l’amène à beaucoup parler, argumenter, expliquer et se justifier. Il cherche à influencer plus qu’à imposer.

Il reste cependant le détenteur du pouvoir. C’est lui qui fixe le cadre et les règles de travail et prend les décisions.

Le manager paternaliste va s’assurer que ses collaborateurs aient bien compris ce qu’il leur demande et la légitimité des objectifs qu’il fixe.

L’échange et le dialogue sont des valeurs clefs du style de management persuasif. Le manager cherche à faire réfléchir ses collaborateurs, il veut que ceux-ci lui posent des questions voire lui fasse des propositions. Il demande et prend en compte l’avis des collaborateurs même s’il leur laisse peu de pouvoir, et cherche à fédérer et impliquer ses équipes dans la vie de l’entreprise ou du groupe.

Aussi, il valorise les résultats positifs et surveille les indicateurs témoignant de la motivation ou démotivation de ses collaborateurs.

Le manager persuasif se positionne aussi en soutien de ses collaborateurs à qui il accorde une confiance modérée. Il leur apportera de l’assistance lorsque ceux-ci sont en difficulté, valorisera leurs résultats, les encouragera à aller plus loin et se développer. Pour les motiver il utilisera les sanctions et les récompenses.

D’après Rensis Likert il s’agit du troisième style de management le plus efficace.

 

Avantages du style de management persuasif

  • Génère du sentiment d’appartenance
  • Génère une certaine loyauté

 

Inconvénients du type de management persuasif

  • Travail d’argumentation des décisions pouvant être chronophage
  • Difficile à utiliser pour beaucoup (demande de la patience et des qualités de persuasion)

 

How to Delegate Responsibility Effectively - businessnewsdaily.com

Le style de management délégatif

Devise : Fais ça comme tu veux, du moment que tu atteins tes objectifs.

Le style de management délégatif, aussi appelé style de management consultatif, donne beaucoup de liberté aux collaborateurs.

Comme son nom l’indique, dans ce style le manager délègue beaucoup à ses collaborateurs.

Le manager délégatif est peu présent et laisse beaucoup d’autonomie à ses collaborateurs. Il leur indique la mission et les résultats à obtenir après avoir écouté leur avis, puis les laisse les réaliser comme ils le désirent. Il encourage les initiatives.

Ce style de management s’appuie sur une bonne confiance du manager envers ses collaborateurs.

Il n’apporte son soutien qu’aux collaborateurs qui le lui demande.

Pour motiver ses collaborateurs, le manager délégatif donne des récompenses, laisse prendre certaines décisions et délègue.

Le manager délégatif utilisant ce style va chercher à atténuer les liens de hiérarchie et évoluer dans une relation d’égal à égal avec ses collaborateurs.

Le manager consultatif va beaucoup consulter ses collaborateurs et leur laissera une certaine liberté de décision, néanmoins l’atteinte des résultats reste la priorité première du manager.

Ce style de management est le second plus efficace selon Rensis Likert.

Avantages du style de management délégatif

  • Style de management efficace
  • Style de management motivant
  • Génère un esprit d’équipe
  • Collaborateur responsable
  • Communication fluide

Inconvénients du type de management délégatif

  • Nécessite une bonne capacité à déléguer du manager
  • Peu adapté aux collaborateurs inexpérimentés
  • Peut être stressant pour certains collaborateurs qui doivent assumer leurs décisions

 

type de management

 

Le style de management participatif

Devise : Comment voudrais-tu faire ça et comment puis-je t’aider ?

Le manager qui utilise un style de management participatif va chercher la convivialité et l’harmonie avant tout. Basé sur la confiance, la bienveillance et la responsabilisation,  Il s’agit du style de management le plus humain.

Le manager participatif utilise peu son autorité, il rend le moins visible possible le lien de subordination.

Il sollicite très régulièrement la participation de ses collaborateurs, qu’il veut la plus active possible, et prend vraiment en compte leurs idées et suggestions ce qui contribue à motiver fortement les collaborateurs qui se sentent impliqués. Ceux-ci peuvent partager librement leurs opinions avec leur responsable. Le manager encourage également ses collaborateurs à partager les informations entre eux.

Il renonce à une grande partie de son pouvoir décisionnel au profit de son équipe : les décisions se prennent ensemble et les plans s’élaborent conjointement.

Les collaborateurs possèdent une grande marge de manœuvre dans leur travail.

D’après Likert, il s’agit du style de management le plus efficace de tous.

Avantages du style de management participatif

  • Style de management le plus motivant pour les collaborateurs
  • Style de management qui donne le plus de sens
  • Style de management le plus propice à la conduite du changement
  • Style de management le plus propice à l’esprit d’équipe
  • Responsabilise et autonomise les collaborateurs
  • Générateur de beaucoup d’intelligence collective

Inconvénients du type de management participatif

  • Nécessite des collaborateurs expérimentés
  • Prise de décisions plus lente et difficile
  • Demande une capacité à construire le consensus par le manager

 

Tableau récapitulatif des styles de management selon Rensis Likert

 

Quel est le meilleur style de management ?

A la lecture de cet article vous vous dites probablement qu’il s’agit bien évidemment du style participatif.

Mais avant d’implémenter ce style vous devez avoir conscience que l’analyse de Likert date  d’il y a plus de cinquante ans.

S’il est vrai que le style participatif s’avère efficace, il est difficile à mettre en place. Beaucoup d’entreprises ont en effet connu des échecs massifs après avoir tenté d’adopter des formes d’holacratie. Et même si un tel modèle est plus facile à implémenter au niveau d’une équipe que d’une entreprise, cela demande un vrai travail d’éducation et de conduite du changement auprès des collaborateurs.

D’autant plus que ce modèle ne peut fonctionner qu’avec des collaborateurs possédant une vraie compétence découlant de leur expérience. Enfin comme cela a été dit plus haut, construire un consensus demande du temps et des qualités de dialogues certaines chez le manager.

Enfin, si on regarde la question sous l’angle du leadership (on peut être un leader sans être manager) et des travaux menés par Daniel Goleman sur les styles de leadership, implémenter un processus participatif ne s’avère pas être l’approche la plus efficace.

A l’inverse, il existe des cas où le management autoritaire peut fonctionner.

Comme nous l’avons vu, ce type de management est particulièrement efficace dans les contextes d’urgences ou de crises ou tout contexte qui demande des interventions précises et rapides.

Egalement, un management autoritaire peut fonctionner avec des collaborateurs peu expérimentés. C’est ce que Sydney Finkelstein a montré dans son livre Superbosses. Un des 3 types de « super chef » qu’il évoque est « l’infâme bâtard ». Qui se caractérise par le fait qu’il est odieux et autoritaire…mais excellent dans ce qu’il fait.

Le bâtard infame obtient aussi d’excellents résultats, en dépit du mauvais traitement de ses collaborateurs.

Pourquoi ? Car ceux-ci, souvent jeunes, inexpérimentés…mais ambitieux sont prêt à mettre leur fierté et leur bien-être de côté pour bénéficier du précieux enseignement de leur manager.

Autant vous dire que ce type de chef n’aurait pas du tout les mêmes résultats avec des seniors plus endurcis et moins obéissants.

Tout dépend donc du profil des collaborateurs et du contexte.

 

Si vous voulez devenir un meilleur manager, je vous inviterai plutôt à vous tourner vers les différents styles de leadership selon Daniel Goleman.

Pour moi, le modèle de Goleman fournit plus de flexibilité et de leviers d’action que les 4 styles de management de Rensis Likert, puisqu’il met en avant des notions comme la vision, la bienveillance ou l’accompagnement.

Et il s’avère être plus adapté aux problématiques actuelles rencontrées par les managers devant gérer des collaborateurs des nouvelles générations.

Vous voulez aller plus loin ?


Alors identifiez votre style de leadership avec ce petit quiz  !

Pyramide de Maslow : Comment bien motiver ?

Pyramide de Maslow : Comment bien motiver ?

Comment la pyramide de Maslow  peut vous permettre de motiver plus efficacement vos collaborateurs ou vos salariés ?

C’est ce que vous allez découvrir dans cet article !

 

Selon le Larousse, les besoins sont « les chose considérées comme nécessaire à l’existence ».

Les besoins englobent donc l’ensemble de tout ce qui est nécessaire à l’être humain pour vivre et s’épanouir.

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De nombreuses classifications des besoins ont été proposées mais la représentation de la pyramide de Maslow reste aujourd’hui la plus applicable et pertinente, tant au niveau personnel que professionnel.

Elle s’applique particulièrement bien au monde du travail et du management.

Que vous soyez dirigeant d’entreprise, manager ou chef de projet, connaître la pyramide de Maslow va vous permettre de mieux motiver collègues et collaborateurs en sachant jouer sur les différents besoins que l’homme doit satisfaire pour vivre et s’épanouir.

Mais avant de vous expliquer comment mieux motiver avec la pyramide des besoins de Maslow, laissez-moi vous présenter celle-ci.

Qu’est-ce que la pyramide de Maslow ?

Dans les années 40, le psychologue Abraham Maslow observe son entourage et fait le constat que tous les êtres humains cherchent à combler différents besoins dans un ordre bien précis.

Abraham Maslow

Abraham Maslow

Il identifie les cinq besoins fondamentaux de l’être humain, qu’il hiérarchise dans une pyramide appelée aujourd’hui pyramide de Maslow.

Ces 5 besoins sont :

  • Les besoins physiologiques (à la base de la pyramide des besoins humains)
  • Les besoins de sécurité
  • Les besoins d’appartenance
  • Les besoins d’estime
  • Les besoins d’accomplissement

 

pyramide de maslow

 

Selon Maslow, tout être humain va chercher à satisfaire ces besoins, en commençant par les besoins les plus bas dans la pyramide et en remontant au fur et à mesure vers les besoins supérieurs.

Autrement dit, un individu doit avant tout satisfaire les besoins du premier niveau pour acquérir la motivation nécessaire à l’accomplissement des besoins du niveau suivant.

Dans le cadre professionnel, la pyramide de Maslow permet au dirigeant, au manager ou au porteur de projet de comprendre les différents besoins de ses collaborateurs ou collègues et d’identifier des leviers d’action pour obtenir davantage de motivation de leur part.

Quels sont les différents besoins humains identifiés dans la pyramide de Maslow ?

Comme dit précédemment, les besoins de Maslow sont hiérarchisés dans une pyramide. Les besoins à la base sont les plus fondamentaux quand ces besoins sont satisfaits, l’individu passe à un autre niveau à satisfaire.

En partant de la base de la pyramide, voici les caractéristiques des besoins de la pyramide de Maslow.

motivation maslow pyramide

Niveau 1 : les besoins physiologiques

Les besoins physiologiques se trouvent au socle de la pyramide. Directement liés à la satisfaction des besoins en termes de survie, il s’agit plus concrètement des besoins vitaux et concrets, tels que se nourrir, satisfaire sa soif, s’habiller, se reproduire et dormir.

 

Niveau 2 : les besoins de sécurité

Les besoins de sécurité reflètent les désirs de chacun d’être en sûreté et de se sentir protégé, tant de manière physique que psychologique.

Ils sont catégorisés comme suit :

  • Besoin d’un logement
  • Besoin d’un revenu stable
  • Besoin de se sentir à l’abri de la violence et des possibles agressions
  • Besoin de se sentir en sécurité morale et psychologique
  • Besoin de stabilité amoureuse et affective
  • Besoin d’équilibre familial
  • Besoin de sécurité médicale
  • La certitude que ses besoins continueront d’être satisfaits

 

 

motivation maslow

Niveau 3 : les besoins d’appartenance

A partir du moment où les besoins de sécurité sont satisfaits, l’individu ressent des besoins d’appartenance. Ce besoin peut s’exprimer de manière amicale, affective ou familiale.

Le groupe le plus important est la famille. Puis vient le groupe professionnel (via le sentiment d’appartenir à une équipe ou à une entreprise), suivi par les amis et les autres groupes (équipes sportives, équipes associatives, identité régionale ou nationale…)

Chaque personne peut évidemment appartenir à de multiples groupes.

De manière générale, la majorité des individus désirent :

  • Aimer et être aimé
  • Former un couple avec une autre personne
  • Être apprécié par ses amis et ses collègues
  • Faire partie d’un groupe social
  • Se sentir bien entouré
  • Ne pas se sentir rejeté ou exclu

 

comment motiver avec maslow

Niveau 4 : les besoins d’estime

Le besoin d’estime correspond à des besoins de considération et de reconnaissance.

Ces derniers sont donnés par les autres et en particulier par les membres du groupe d’appartenance.

Ce besoin peut être satisfait en réussissant et en obtenant l’estime des autres dans les domaines professionnels, sportifs, associatifs ou académiques.

Dans le domaine professionnel, l’estime est mesurée à travers la reconnaissance et les récompenses données. Quand ce besoin est satisfait il peut pousser un salarié à chercher à encore s’améliorer en développant ses compétences ou en augmentant ses résultats.

Ces besoins concernent également l’estime personnelle, c’est à dire qu’un individu a besoin de se reconnaître de la valeur et se respecter.

Satisfaire ce besoin permet de développer la confiance dans ses capacités, ceux qui n’y arrivent pas peuvent développer un sentiment d’infériorité.

 

motiver avec la pyramide de maslow

Niveau 5 : les besoins d’accomplissement et de réalisation de soi

Enfin, pour se réaliser, l’individu doit avoir l’impression d’exploiter et de mettre en valeur tout son potentiel, ses capacités, ses talents dans les domaines professionnel ou/et personnel.

Comme Maslow disait « Ce qu’un homme peut être, il doit être. »

Ces besoins de réalisation varient en fonction de l’individu.

Pour les uns, ils se manifestent par un besoin d’apprentissage constant et de développement de connaissances personnelles. Tandis que pour d’autres, ils se reflètent par un besoin d’être créatif et inventif. Il peut également se matérialiser par le besoin d’obtenir d’excellents résultats ou de dépasser ses limites.

Ce besoin peut également consister à se mettre au service d’une cause ou d’un travail qui a du sens et un impact positif pour le monde.

Quand l’individu satisfait ce besoin il a l’impression de « faire quelque chose de sa vie » ou de « vraiment se sentir utile ».

D’ailleurs, Maslow cite quelques personnes ayant atteint un accomplissement d’ordre spirituel. Il s’agirait d’Albert Einstein, Ghandi, Mère Teresa, Beethoven, et de lui-même.

 

motivation au travail

Comment utiliser la pyramide de Maslow pour motiver davantage ses collaborateurs et ses salariés ?

Chaque besoin évoqué dans la pyramide de Maslow peut être relié à une source de motivation pour un collaborateur ou un salarié.

Comme évoqué précédemment, selon Maslow un salarié cherchera toujours à satisfaire ses besoins du bas vers le haut de la pyramide, et ne pourra pas passer au besoin suivant tant que le besoin actuel n’a pas été satisfait.

Le manager ou le chef d’entreprise qui voudra utiliser la pyramide de Maslow pour motiver ses collaborateurs ou salariés commencera donc par une phase de diagnostic ou il cherchera à identifier le besoin que son collaborateurs ou son salarié cherche à combler.

Il pourra ensuite directement agir sur la source de la motivation via une action appropriée.

Le tableau ci-dessous vous aidera à trouver des réponses adaptées à un manque de motivation d’un collaborateur ou d’un salarié.

 

Pour aller plus loin, vous pouvez consulter cet article : 29 moyens astucieux pour motiver ses collaborateurs

Critiques de la pyramide de Maslow

Même si elle est encore aujourd’hui un modèle pertinent et très utilisé, la pyramide de Maslow connaît deux grandes critiques qu’un leader doit prendre en compte afin de pouvoir l’utiliser avec intelligence.

La première critique porte sur la méthodologie réalisée pour établir la Pyramide de Maslow. Maslow a basé son travail sur des observations anecdotiques de son entourage sans mener un véritable travail de recherche scientifique pour prouver la véracité de sa théorie. Celle-ci reste d’ailleurs très difficile à tester et prouver. Aussi ses observations ont été en majorité réalisées sur des sujets américains de culture occidentale.

La deuxième critique porte sur l’idée de hiérarchie des besoins. S’il existe bien une hiérarchie des besoins, celle-ci est bien plus personnelle qu’universelle. Par exemple, certains artistes préfèrent vivre dans des conditions de précarité et ne pas satisfaire totalement leurs besoins de sécurité afin de pouvoir satisfaire leur besoin d’accomplissement.

Ayez donc conscience que chacun de vos collaborateurs est unique, et que ce qui peut motiver l’un peut n’avoir aucun effet sur l’autre.

Un salarié peut avoir besoin de davantage de sécurité qu’un autre qui sera à la recherche d’accomplissement personnel.

En tant que leader, la motivation optimale de vos équipes passent donc par une fine connaissance de chacun des membres qui la composent afin de pouvoir agir sur les besoins qui comptent le plus à leurs yeux !

Vous devez donc adapter votre façon de manager aux besoins de chacun si vous voulez obtenir une belle motivation.

Vous voulez aller plus loin ?


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Courbe du changement : les 5 étapes incontournables

Courbe du changement : les 5 étapes incontournables

La courbe du changement de Kübler Ross (ou courbe du deuil) peut vous aider à guider vos collaborateurs tout au long du changement et à vaincre leur résistance au changement. Voici comment l’utiliser.

Dans la vie courante, un changement est un évènement souvent imprévu qui perturbe le quotidien et la stabilité de la vie d’un individu.  Le changement opère alors comme une destruction créatrice. Il débute quelque chose et met fin à autre chose.

De ce fait il est normal que la personne qui subit un changement traverse une sorte de deuil (d’où l’appellation de courbe du deuil). Durant ce processus, elle aura l’impression de perdre certains de ses repères. Elle pourra se sentir perdue, désemparée et livrée à elle-même.

Toutefois, ce temps difficile est un passage obligé et nécessaire pour se préparer à faire face au futur. Le changement est particulièrement éprouvant et peut être mieux traversé avec du soutien.

En entreprise, si le collaborateur traverse un changement tout seul, il sera en proie à plusieurs freins. De ce fait, pour conduire le changement et le réussir il doit être accompagné. Le manager, par le biais d’un bon cadrage peut aider son collaborateur à bien vivre un changement et à retrouver la volonté de se projeter à nouveau dans l’avenir.

Il va alors faciliter la réussite de la conduite du changement. Dans le cadre d’un bon management du changement, le manager doit endosser la responsabilité de cet accompagnement et prendre la main sur les leviers pour faire réussir le changement et le projet de transformation.

Le changement dans l’entreprise peut se présenter sous bien des formes, par exemples :

  • Réorganisation hiérarchique
  • Réorientation stratégique
  • Changement de locaux
  • Suppression d’un service
  • Départ d’un ou plusieurs collègues
  • Arrivée d’un nouveau supérieur hiérarchique
  • Augmentation de la charge de travail
  • Réduction salariale
  • Changement de dirigeant
  • Changement de méthodologie
  • Nouveaux projets et nouvelles pratiques
  • Changement de gestion
  • Changement d’équipe
  • Reformulation du règlement

Si le manager n’est pas compétent pour gérer correctement les transformations, il peut entraver la réussite du projet, du service ou de l’entreprise.

Le manager peut aussi être affecté ou bouleversé par le changement. Cependant, quel que soit son état interne il doit apprivoiser rapidement la situation s’il veut être en mesure de mener à bien le pilotage du changement.  De la compétence du leader à assurer la gestion du changement va dépendre la réussite du projet et/ou la santé du service ou de l’entreprise.

 

Qu’est-ce que la courbe du changement (ou courbe du deuil) ?

courbe du changement

La courbe du changement ou courbe du deuil est inspiré par les travaux de la psychologue et psychiatre suisse, le Docteur Elizabeth Kübler-Ross.

Pour créer la courbe du changement elle a observé les malades en phase terminale et a étudié comment ils réagissaient à l’annonce de leur mort imminent. En aidant ces personnes à accompagner dans le changement les acteurs concernés, elle a identifié 5 phases principales : le déni, la colère, le marchandage, la dépression et enfin l’acceptation.

Sa courbe a par la suite été reprise dans le monde de l’entreprise et utilisé par certains professionnels de la gestion du changement.

La courbe du deuil est considérée comme un des outils les plus efficaces pour appréhender les changements qui peuvent subvenir au sein d’une entreprise.

La résistance au changement peut affecter très négativement l’environnement de travail et la productivité des salariés. C’est pour cette raison qu’il est avantageux pour le manager de maîtriser cette courbe du deuil afin de réussir l’accompagnement au changement. Quel que soit le type de changement : hiérarchique, humain, organisationnel, géographique, opérationnel ou autres, la courbe de Kübler-Ross peut servir de repère à l’accompagnateur.

La courbe du changement (ou courbe du deuil) est un outil incontournable pour faire accepter le changement aux collaborateurs et les faire réussir.

courbe du changement

Pourquoi faut-il accompagner le changement ?

Le changement est un processus en plusieurs étapes-clés pas toujours linéaires. Face à des changements, la vitesse de passage d’une phase à une autre dépend de chacun.

Un individu peut traverser certains seuils plus vite que les autres ou au contraire rester paralysé sur un pallier. Le fait de se retrouver bloqué engendre une multitude d’effets négatifs : anxiété, tension, perte de concentration, angoisse et autres circonstances similaires qui affectent négativement l’équipe et l’entreprise. D’où le besoin d’accompagnement du manager pour traverser les étapes du changement de la meilleure manière qui soit.

La personnalité du concerné, son parcours, son histoire personnelle, ses acquis passés et sa façon d’être au quotidien influence la manière dont il accueillera le changement.

Le manager ne peut pas avoir la mainmise sur tout. Cependant il devrait connaitre ses collaborateurs pour une meilleure anticipation. Il doit être apte à identifier et à analyser les changements de comportement de ces derniers pour déterminer à quel stade du processus ils sont.

De cette manière, en cas d’obstacle, il pourrait leur venir en aide et si besoin changer de conduite stratégique. Le manager doit instaurer une bonne dynamique du changement pour gérer les résistances et accompagner les équipes. Le tout sera nécessaire pour gérer le changement.

Quelles sont les cinq étapes de la courbe du changement (ou courbe du deuil) ?

courbe du changement

Etape 1 : LE DENI

Quand un évènement conduit à des changements dans la vie d’une personne, que ce soit un changement individuel ou professionnel, cette dernière peut être choquée et avoir du mal à l’accepter.

Elle peut refuser d’admettre que sa réalité vient de changer et que la stabilité dans sa vie est mise à mal. Elle tournera en rond, sans savoir quoi faire ou dire ni même comment réagir. Certaines expressions permettent d’identifier ce stade, le concerné répète en boucle : « C’est surement une mauvaise blague ! » ; « Mais arrêtez de dire des bêtises ! » ; « C’est impossible ! » ; « Je refuse d’y croire. ».

Les réactions et les émotions varient en fonction de l’ampleur du changement. Si la nouvelle est bonne, il n’y a pas vraiment besoin d’accompagnement, (promotion, augmentation, nouveau poste, réussite du projet…) car l’annonce est suivie d’une impression positive. Toutefois, s’il s’agit d’une mauvaise nouvelle ou d’un évènement inattendu (réduction de salaire, suppression d’un poste, situation de crise…), il va falloir accompagner la traversée de cette phase du changement et aider à sortir la ou les personnes à sortir du déni.

Comment le leader doit-il agir durant la phase du déni ?

Pour passer cette phase de déni, le leader doit comprendre qu’à ce stade son collaborateur peut être têtu et irraisonnable. Il doit concevoir que c’est une réaction de défense que développe le collaborateur face à sa difficulté à accepter le changement. Celle ci peut générer un blocage et une résistance.

A ce niveau, le leader doit faire preuve de beaucoup d’empathie, d’écoute et de patience. Il doit aider son collaborateur à prendre conscience de la situation en douceur.

courbe du changement

Etape 2 : LA COLERE

Lorsque le concerné sort du déni et accepte la réalité, la peur peut survenir. Cette peur du changement et de l’inconnu fait naître chez l’individu un sentiment de colère et de frustration, ce sont les prémices de la résistance au changement.

Il est irrité parce que les choses changent et qu’il ne peut rien faire pour l’empêcher. Il peut en vouloir à l’organisation, au manager ou à lui même.

Sa réaction sera de poser des questions, de tenter de comprendre le sens du changement et de le clarifier. A ce moment-là, il a conscience du choc, mais il fait tout pour résister, il ne parvient pas à se canaliser.

Surviennent alors les : « Comment ont-ils pu ? » ; « Je refuse de rester là sans rien faire » ; « Cette décision est idiote et déplacée » ; « C’est ainsi qu’ils récompensent mes loyaux services ». Ces expressions peuvent aussi être plus crues, plus tranchantes et plus insultantes. Durant cette phase, le collaborateur résiste au changement.

Comment le leader doit-il gérer cette phase de colère ?

Piloter le changement à ce stade fait appel à beaucoup de sang froid de la part du manager. Il doit rester calme et agile s’il veut être en mesure de soutenir ses collaborateurs.

Il faut qu’il réussisse à prendre du recul sur la situation et qu’il encourage son collaborateur à faire face à ses peurs.

Pour ce faire, il va l’inciter à exprimer ses inquiétudes et par la suite il va tenter de le rassurer. A ce stade les meilleurs outils d’accompagnement sont : une écoute active, une grande compréhension, un profond soutien et une bonne communication autour des raisons du changement. Ce sont les qualités que doit revêtir un bon leader dans cette situation afin de réussir le pilotage du changement.

courbe du changement

Etape 3 : LE MARCHANDAGE

Le marchandage est la dernière phase de résistance au changement.

Ayant conscience du fait que la colère ne résout rien, mais ne pouvant pas intégrer le changement, le collaborateur va connaître un sentiment d’urgence.

Il va alors tenter de réparer lui-même les choses : il va demander à ce que la situation soit réexaminée et la décision annulée, il va tenter d’amadouer son supérieur hiérarchique, il va tout faire pour plaider sa cause.

Ses oppositions peuvent alors témoigner d’une totale réticence au changement.

C’est à ce stade qu’on entend le plus : « Je vais arranger cette situation » ; « Je n’ai pas encore dit mon dernier mot » ; « Il y a forcément quelque chose à faire » ; « Je peux encore arranger tout ça » et d’autres expressions similaire.  Si on analyse bien cette phase, on peut constater qu’elle est essentiellement fondée sur des illusions et de l’espoir. Toutefois, celle-ci témoigne juste un grand désespoir et le refus d’accepter l’impuissance face à la transformation.

Comment le leader peut-il sortir le collaborateur de la phase de marchandage ?

Cette phase est délicate.

A ce stade, le rôle du manager est de faire preuve à la fois de bienveillance et de fermeté. Il ne doit pas casser directement les espoirs de son collaborateur sans pour autant les nourrir. Si le pouvoir de revenir sur la décision lui revient, il ne doit pas céder à la supplication.

L’objectif du manager consiste à ramener son collaborateur à la réalité et à le faire adhérer au changement. Cela fait appel à une grande délicatesse, à de la patience, à de la cohésion ainsi qu’à une bonne communication.

courbe du deuil

Etape 4 : LA DEPRESSION

Après s’être acharné en vain, le collaborateur connait la phase de dépression.

C’est l’instant où celui-ci prend conscience que tout est bel et bien fini et qu’il n’y a plus rien à faire. Après tous ces fortes émotions : déni, colère, culpabilité et espoir, émerge la déception.

Cette dernière plonge souvent le concerné dans la tristesse et se reflète par de la fatigue émotionnelle.

Le collaborateur peut perdre l’espoir et sa volonté d’aller de l’avant.

C’est souvent à ce stade qu’on entend : « A quoi bon » ; « ça va servir à quoi ? » ; « Ça ne sert plus à rien de se battre » ; « Tout ça n’est que perte de temps ».

Ceci dit, il s’agit de la dernière difficulté à traverser avant de pouvoir entrevoir le retour du succès et de l’optimisme.

Comment le leader peut-il aider ses collaborateurs à passer outre la phase de dépression ?

Les leaders devraient être en mesure de repérer ce stade chez ses collaborateurs pour pouvoir les aider. Souvent il n’est pas très difficile à identifier parce qu’il y a des signes tels une fatigue constante, une mauvaise mine affreuse, un désintérêt pour tout ….

A ce stade, le manager doit faire preuve de beaucoup de bienveillance et de soutien auprès de son collaborateur. Il doit le rassurer, le conseiller, l’écouter et l’aider à prendre conscience que le changement n’est pas une finalité mais juste un passage obligé.

La communication du manager doit avoir pour objectif de redynamiser le collaborateur et lui donner confiance dans le futur.

courbe du deuil

Etape 5 : L’ACCEPTATION

« Après la pluie le beau temps. », le collaborateur ne lutte plus, au contraire il réussit enfin à lever les résistances et aboutir à une réelle acceptation du changement.

Il connait un changement d’attitude qui l’amène à moins se plaindre et à s’habituer à la nouvelle situation : « Finalement ça ne peut pas être si mal que ça » ; « Disons juste que c’est une nouvelle aventure » ; « Pourquoi pas ? » ; « Ça ne peut pas être si pénible que ça … ».

Cette acceptation mène à la sérénité, qui conduit à faire évoluer le collaborateur en tant qu’agent de changement dans la transformation de l’organisation.

A ce stade, le collaborateur soutient le manager et le changement et aident les réticents à s’adapter. La réussite de cette phase va permettre de conclure le changement.

Comment un bon leader se saisit de la phase d’acceptation ?

Etant donné que le plus difficile est passé, le manager doit simplement s’assurer que l’acceptation aboutit à la sérénité. Il va féliciter ses collaborateurs pour avoir eu la force et le courage d’accepter le changement.

Il pourrait même organiser un évènement (team-building, séminaire, repas) pour marquer le nouveau départ et la sérénité retrouvée.

Il va continuer à accompagner ses collaborateurs jusqu’à ce qu’ils réussissent à parfaitement s’accommoder au changement, qui peut nécessiter un temps d’adaptation et des évolutions.

Les 8 piliers essentiels pour inspirer confiance au travail

Les 8 piliers essentiels pour inspirer confiance au travail

L’outil que je vais vous présenter aujourd’hui est peut-être le plus complet qu’il m’ait été donné de voir au sujet de la confiance.

Il va vous permettre de comprendre comment VRAIMENT inspirer confiance à toutes les personnes avec lesquelles vous travaillez.

Vous pourrez même vous auto-évaluer pour déterminer ce que vous faites bien…et ce que vous pouvez améliorer.

 

Mais avant d’y venir, laissez-moi vous parler de cet homme d’affaires coincé dans une des pires situations possibles (je suis sûr que vous l’avez déjà vécue), qui va recevoir un exemple surprenant de la puissance de la confiance.

C’est presque toujours le même schéma.

D’abord le calme.

Puis le voyant « attachez vos ceintures » s’allume, accompagné de ce son bref typique.

Parfois un message du pilote qui explique que l’avion va traverser un nuage de turbulences.

Dans le meilleur des cas, après quelques secousses, le calme revient.

Mais pas ici…

L’avion commence à s’agiter comme un grand huit.

Le pire n’est pas les vibrations incessantes, les tremblements intenses ou les trous d’airs interminables…

Non, le pire est ce visage blême des hôtesses qui n’arrivent plus à feindre leur sérénité habituelle.

L’homme d’affaires se dit « Si mêmes les hôtesses ont peur…c’est mauvais signe » en se cramponnant à son accoudoir.

Autant vous dire que dans cet avion plane une atmosphère de plomb.

L’air est lourd, irrespirable.

Pas une âme n’est en paix.

Sauf une…

Comme si de rien n’était, la petite fille à côté de lui continue à colorier son cahier.

Plus surprenant encore, elle chantonne !

« Cet enfant a des nerfs d’acier…» pense l’homme d’affaires, qui commence à transpirer à grosses gouttes.

Heureusement, enfin, cet enfer prend fin.

L’homme s’adresse alors à la petite fille : « Tu es vraiment courageuse ! Comment tu as pu rester si calme alors que nous étions tous effrayés ?

– C’est mon père qui pilote l’avion, et je savais qu’il me ramènerait à la maison, pourquoi m’inquiéter ? ».

La confiance possède le pouvoir d’éveiller le meilleur en nous.

D’après l’auteur Steven Covey elle est le ciment de la vie, l’ingrédient le plus essentiel d’une communication efficace, le principe fondateur qui fait tenir toutes les relations .

N’est-ce pas l’élément magique que nous partageons avec toutes nos meilleures relations ?

Au travail aussi.

Nos relations les plus fructueuses avec collègues, collaborateurs, responsables ne baignent-elles pas dans un halo de confiance ?

Why Trust Matters at Work and What to Do About It

 

Les données de la Harvard Business Reviewd’Accenturede Gallupde Trust Edge, de Great place to work et de SHRM le montrent.

La confiance améliore :

–       Le travail d’équipe et la collaboration

–       La productivité, l’efficience et l’engagement

–       La qualité des décisions prises

–       La qualité de vie au travail en réduisant le stress et les burnout

–       La loyauté et la rétention des salariés

–       La capacité à innover et la créativité

Pourtant, beaucoup ne savent pas susciter la confiance.

L’étude « Regards croisés sur la confiance en entreprise » de Malakoff Médéric montre qu’en 2017, 38% des collaborateurs déclaraient ne pas faire confiance à leur responsable, et 45% des salariés pas confiance à leur patron.

Trop de personnes se demandent encore : Comment amener mon responsable, mon collaborateur ou mon collègue à me faire confiance ?

Si c’est votre cas, la roue de la confiance, résultat des excellents travaux de l’institut Roffey Park, va vous aider à démystifier ce processus.

Elle identifie les 8 piliers pour inspirer confiance aux autres.

Et même si vous savez déjà comment vous y prendre je parie que vous pouvez encore vous améliorer sur un des 8 piliers.

I Don't Trust My Boss: How to Build and Manage Trust at Work | The  Introverted Engineer

Comment inspirer la confiance des autres : Les 8 piliers 

Selon les recherches de Roffey Park pour attirer la confiance des autres au travail, il faudrait 8 caractéristiques.

1) Etre transparent : Donner son point de vue de façon honnête, sans cacher ou altérer d’informations. Il ne s’agit pas uniquement de ne pas mentir, mais également de ne pas faire de la rétention d’informations ou ne pas révéler le réel fond de sa pensée.

2) Etre fiable : Faire ce que l’on dit et obtenir des résultats de qualité. Vos collègues doivent savoir que quand un travail vous est confié, ou que quand vous avez dit que vous allez faire quelque chose, vous le ferez…et bien !

3) Accorder sa confiance : La confiance appelle la confiance. En accordant d’abord soi-même sa confiance, on incite les autres à nous faire confiance en retour.

4) Développer des relations personnelles : Sortir du cadre professionnel et s’intéresser à qui sont les autres en dehors du travail. Mettre de l’humain et éviter d’être toujours dans des rapports transactionnels et intéressés.

5) Etre constant : Communiquer les mêmes messages, ne pas changer sans cesse d’avis, se montrer prévisible dans ses réponses et ses réactions. Se comporter de la même façon dans des contextes différents.

6) Faire preuve de bienveillance : Montrer du respect et de la préoccupation pour l’autre, veiller à ce qu’il se sente bien, faire en sorte de ne pas lui nuire, être reconnaissant de son travail ou de ses efforts.

7) Ecouter attentivement : S’intéresser vraiment au point de vue de l’autre. Ne pas lui couper la parole. Faire preuve d’empathie. Chercher à comprendre les avis différents.

8) Montrer de la vulnérabilité : Assumer la responsabilité de ses erreurs et de ses imperfections. Présenter ses excuses et essayer de réparer les conséquences négatives de ses actions.

Inspirez-vous confiance ?

Vous trouverez ci-dessous la roue de la confiance qui vous permettra d’autoévaluer votre capacité sur chacun de ces piliers.

 

Verdict ?

Inspirez vous confiance comme le pilote de l’avion à la fillette…

Ou comme un popup qui vous explique que vous êtes le milliardième visiteur du site et que vous avez gagné un IPhone, une carte verte et votre poids en foie de morue ?

Terminons maintenant cet article avec cette belle citation.

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Vous voulez aller plus loin ?


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Comment l’auto-compassion peut transformer votre vie professionnelle ?

Comment l’auto-compassion peut transformer votre vie professionnelle ?

C’est absolument évident…et pourtant trop nombreux sont les malheureux qui n’en ont pas conscience.

Se dénigrer au quotidien est mauvais pour soi-même et son travail !

Dans cet article je vous propose de voir comment l’autocompassion va vous permettre d’avoir des meilleurs résultats et plus d’épanouissement dans votre travail, et ainsi changer votre vie professionnelle.

Avant de rentrer dans le vif du sujet, laissez-moi vous parler d’une pratique un peu particulière.

Tous les ans, lors du Vendredi Saint aux Philippines, certains fidèles se fouettent le dos jusqu’au sang pour se faire pardonner leurs pêchés ou sauver une situation désespérée.

On peut trouver cette pratique illogique, folle, excessive.

Mais regardons-nous quelques instants.

Qui ne s’est jamais maudit, rabaissé, insulté, haï pour une erreur qu’il avait commise ?

Certains en font même un exercice quotidien. Et ce n’est pas parce que ces coups auto-infligés ne laissent pas de marques, qu’il ne font pas saigner, qu’ils sont sans conséquences.

Je ne sais pas ce qu’il en est pour vous, mais je préfère encore prendre un bon coup de martinet une fois par an, plutôt que des petites piqures acides au quotidien !

Laissez-moi vous poser une question révélatrice.

Si vous aviez fait une bêtise, vous préfèreriez avoir :

  •  Un ami vous soutenant, vous rassurant, vous remontant le moral ?
  • Un ennemi vous crachant dessus comme un lama furieux ?

C’est évident non ?

Alors pourquoi être aussi dur avec vous quand vous faites un faux pas ?

Maintenant peut-être que vous vous dites.

« Oui mais tu ne comprends pas, être dur avec moi-même me permet de dépasser mes limites ».

Rassurez-vous c’est commun.

Même Kristin Neff, la figure de proue de l’autcompassion outre-Atlantique, qui est au sujet ce que Justin Bridou est à la saucisse sèche, pensait cela au début.

Pourtant, ses travaux l’ont menée à une conclusion : L’autocompassion amène toujours plus de bénéfices positifs que l’autoflagellation !

D’ailleurs cet article du NY Times va clairement dans ce sens et montre combien l’autocritique est néfaste.

Mais que nous montrent les recherches menées au sujet de l’autocompassion exactement ?

Que celle-ci :

Alors, qu’est-ce que faire preuve d’autocompassion signifie concrètement ?

Une fois de plus je vais citer les travaux de Justin Bri… de Kristin Neff.

Lorsqu’on traverse une difficulté, que l’on a fait une bêtise, on va faire preuve d’autocompassion en regardant sa situation via 3 filtres :

  • La gentillesse envers soi-même : C’est-à-dire être compréhensif et chaleureux envers soi-même. Accepter que se tromper, échouer, être imparfait et traverser des difficultés fait partie de la vie et qu’il ne faut donc pas s’accabler.
  • L’humanité commune : Comprendre que nous ne sommes seul à vivre une situation difficile. Tous les humains souffrent et font des erreurs, personne n’y échappe ! Il n’y a rien de plus normal que cela donc pourquoi se torturer ?
  • La présence : En étant présent, on adopte une approche équilibrée vis-à-vis de l’émotion négative que l’on ressent. On n’essaye ni de l’amplifier, ni de la supprimer, on l’accepte telle quelle sans jugement.

Rien d’excessivement compliqué en somme.

Le plus compliqué est de penser à l’appliquer régulièrement pour se libérer de ses mauvaises habitudes !

Donc même si vous faites une bêtise ou vivez mal le moment actuel, ne soyez pas trop dur envers vous-même et utilisez ces 3 filtres.

Une dernière petite précision.

Si vous voulez vous flageller ça ne me dérange pas.

Mais faites-le pour une cause qui en vaut la peine, qui a de l’utilité.

Comme cela existait déjà pour la peste noire, faites-le pour nous sauver du COVID.

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