3 obstacles qui ruineront votre leadership participatif

3 obstacles qui ruineront votre leadership participatif

Au début le lien va vous paraître difficile à établir, mais vous allez vite comprendre pourquoi je trouve cette métaphore pertinente.

Réussir un processus de leadership participatif c’est un peu comme réussir son repas de Noël.

 

Je m’explique.

Entre :

  • Votre frère vegan
  • Votre belle-sœur qui n’aime pas les champignons
  • Papy qui est allergique aux huitres
  • Votre cousin qui suit un régime sans gluten
  • Mamy et son diabète

Il est ardu de mettre tout le monde d’accord.

Mais nous parlerons de comment créer du consensus dans un autre article.

 

Au travail, les gens aussi ont leurs préférences et leurs sensibilités.

Evidemment, ils ne s’expriment pas de la même façon.

A moins que vous fassiez parti de ces terroristes dévoreurs de tartiflettes à la morue en open space, tout le monde se fiche de ce que vous mettez dans votre assiette.

En revanche, vous avez une certaine vision du monde et du travail bien fait qui s’exprime à travers vos valeurs.

Par exemple, certaines personnes accordent beaucoup d’importance à l’harmonie et au fait de minimiser les tensions, alors que d’autres accorderont plus d’importance à l’honnêteté et la transparence.

Evidemment, on peut se mettre d’accord, mais cela prend du temps.

Ces différences de valeurs vont évidemment s’exprimer dans la perception de la qualité d’une décision.

D’où la difficulté pour mettre tout le monde d’accord.

 

Mais la différence de valeurs n’est que le début des difficultés.

En effet, sur la route du leadership participatif de plus gros obstacles se dressent.

Ce qui est très intéressant c’est que le dépassement de ces obstacles va s’appuyer sur d’autres styles de leadership.

 

Obstacle n°1 : Des collaborateurs pas assez compétents.

Un collaborateur qui a des lacunes sur la partie technique ou qui ne comprend pas assez finement les réalités à prendre en compte aura du mal à faire des propositions pertinentes.

De la même façon il peut manquer de confiance en lui et ne pas participer car il estime qu’il n’est pas suffisamment expert.

Solution ?

Adopter une posture de leader coach et l’aider à se développer.

 

Obstacle n°2 : Des collaborateurs qui ne vous font pas confiance

Faire des propositions c’est aussi souligner les « trous » dans le raisonnement des autres.

Si vos collaborateurs estiment que vous ne supportez pas la contradiction et que vous leur ferez payez une vision différente de la vôtre, ils ne participeront pas.

Solution ?

Améliorer la qualité de votre relation à travers un leadership bienveillant.

 

Obstacle n°3 : Des collaborateurs « dans le flou ».

Toute décision collective doit contribuer en théorie à la réalisation de la vision pour l’entreprise ou le groupe (service, direction).

Si vos collaborateurs ne connaissent pas la « grande vision » ce sera plus compliqué pour eux de faire des propositions pertinentes.

Solution ?

Mettre régulièrement la vision en avant à travers un leadership visionnaire, ou encore plus ambitieux, établir la vision collectivement.

 

Vous l’aurez compris.

Etre un bon leader participatif est déjà difficile en soi.

Mais si vous n’anticipez pas ces 3 obstacles c’est presque mission impossible.

 

Donc avant de partir sur une démarche de leadership participatif assurez-vous que vous « cochez les cases ».

 

Leadership bienveillant bien ordonné commence par soi-même

Leadership bienveillant bien ordonné commence par soi-même

Il y a quelques erreurs à ne pas commettre pour devenir un leader bienveillant efficace et heureux.

 

Par exemple, ne pas arriver en entretien d’évaluation avec un poing américain.

 

Celle que je vais évoquer maintenant, beaucoup de personnes bien attentionnées la font, peut-être vous.

 

Etre bienveillant signifie veiller au bien.

Mais au bien de qui au juste ?

 

De vos collaborateurs ?

De vos clients ?

De l’épagneul breton du voisin ?

 

Oui, mais pas que.

 

Quand on veut comprendre la bienveillance on peut s’appuyer sur les enseignements de nos amis bouddhistes qui sont des experts du sujet.

Ils ont même une méditation qui lui est consacrée, le « metta ».

 

L’Américaine Sharon Salzberg est spécialiste du sujet.

Dans son livre « Lovingkindess » elle raconte une interaction fort intéressante avec son maître.

 

Après six semaines passées dans un temple à méditer sur la bienveillance, celui-lui pose une question ressemblant à ceci :

« Admettons que tu marches dans la forêt avec une personne que tu aimes et une personne neutre, et qu’un bandit vous attaque et te demande de sacrifier une personne du groupe. Qui choisirais-tu ? »

 

A votre avis qu’a-t-elle répondu ?

 

 

 

Si vous pensez que la bonne réponse est qu’en bonne personne bienveillante elle a choisi de se sacrifier elle-même vous vous mettez l’orteil dans l’œil.

La bonne réponse est qu’elle n’a pas pu choisir et son maître l’a félicitée pour cela.

 

Où est-ce que je veux en venir ?

C’est que bienveillance bien ordonnée commence par soi-même.

 

D’ailleurs, dans la pratique du Metta on doit consacrer du temps à souhaiter du bien à soi-même en plus d’en souhaiter aux autres.

 

Etre bienveillant ne signifie pas être un paillasse qui fait systématiquement passer les besoins des autres avant les siens.

 

D’ailleurs, pour continuer avec les bouddhistes, ceux-ci considèrent que le fait d’être heureux et bien dans sa peau à un impact très positif sur ceux qui nous entourent.

Donc qu’être heureux rend aussi les autres heureux.

 

Evidemment, ici nous parlons de leadership, et si le fait d’être bien dans son travail importe énormément, celui d’obtenir des résultats à la hauteur importe tout autant.

Mais ce que je dis reste valable.

Les travaux de l’écrivain Shawn Achor établissent clairement un lien entre le fait d’être heureux et le fait d’être performant au travail.

D’après lui, quand on bien dans ses mocassins on est plus créatif, plus résilient, plus efficace et plus productif.

 

Conclusion ?

Soyez bienveillant avec les autres…mais ne vous oubliez pas non plus.

Changement personnel : ce que l’on ne vous dit pas

Changement personnel : ce que l’on ne vous dit pas

Trop peu de personnes ont conscience de ceci : il est très rare qu’un changement, même désiré, n’amène que des conséquences positives.

Car dire oui à un changement c’est potentiellement dire non à certains plaisirs ou piliers de sa vie passée ou à un certain confort.

 

Par exemple.

Je parlais avec un ami qui a arrêté de fumer.

Malgré les conséquences positives sur sa santé, la blancheur de ses dents et la fraîcheur de son haleine, il déplorait le fait qu’il ait perdu un petit plaisir quotidien et d’agréables moments de partage avec ses autres collègues fumeurs.

 

Ça peut valoir pour un changement professionnel aussi.

 

Admettons que vous voulez améliorer votre communication, notamment apprendre à être plus clair dans les consignes que vous donnez à votre équipe.

Les efforts intellectuels et le temps que vous allez consacrer à la conception de messages plus clairs vont avoir des conséquences sur d’autres aspects de votre vie.

Peut-être que cette tâche supplémentaire allongera votre temps total de travail quotidien.

Ou qu’elle vous amènera à réduire la qualité de votre veille journalière de l’actualité de l’industrie.

Ou, quand vous êtes en télétravail, qu’elle vous obligera à ligoter et bâillonner vos enfants afin que vous puissiez avoir du FICHU silence pour vous concentrer.

 

Quand on envisage un changement on a tendance à occulter ses conséquences négatives.

Alors qu’un changement est toujours un échange.

On gagne quelque chose…mais on perd autre chose.

 

C’est d’ailleurs une des raisons qui explique les taux d’échec si élevés des changements.

La perte nous est trop douloureuse.

 

C’est pour cette raison que je conçois mes formation et programmes afin de vous permettre de commencer petit et de monter progressivement en puissance.

Afin que vous fassiez au fil du temps une place dans votre vie à ce changement.

Que vous puissiez faire petit à petit votre deuil de ce que vous perdez dans l’échange.

 

Donc cette année, que vous ayez pour projet de devenir un pro d’Excel, de mieux gérer les conflits ou de battre le record du monde de lancer de salami, intégrez progressivement à votre vie les pratiques qui vous permettront d’y arriver.

3 types d’objectifs pour réussir votre année

3 types d’objectifs pour réussir votre année

Avez-vous un rêve pour cette année ?

 

Quel qu’il soit.

Professionnel ou personnel.

 

Ce peut être avoir une équipe soudée et performante.

Vous reconvertir pour devenir sumo.

Ou apprendre à jouer de l’hydraulophone pour frimer devant votre belle famille.

Hydraulophone

Le roi de la soirée !

 

Malheureusement…

Vos chances de réussite sont aussi faibles que celle d’un canard de sortir en vie d’un restaurant chinois.

 

Vous voulez savoir pourquoi ?

Parce que vous n’avez pas de plan. Vous avez juste un rêve.

 

Hier je vous ai invité à redécouvrir mon article sur le leadership visionnaire.

La vision est un atout en or au leadership et au changement.

Entre autres parce qu’elle donne motivation et énergie.

 

Mais elle ne suffit jamais.

 

Il faut la compléter.

D’abord avec des « objectifs de performance ».

 

En l’occurrence en se demandant.

Concrètement comment saurai-je que j’ai atteint mon rêve ?
L’objectif de performance est ce qui met de la réalité dans le rêve.

Pour l’équipe soudée et performante cela peut consister à réduire le turnover de 20% et à augmenter le chiffre d’affaires de 15%.

Si vous voulez devenir sumo un de ces objectifs peut être d’avoir pris 80 kilos au 1er Janvier prochain.

Pour l’hydraulophone, il peut s’agir de savoir jouer 12 chansons dont « Je serai ta meilleure amie » de Lorie que votre beau-frère déteste.

 

Enfin il faut compléter ces objectifs de performance par des « objectifs de processus ».

Ceux-ci répondent à la question « Comment je fais concrètement pour y arriver ? ».

Quelles actions dois-je réaliser au quotidien ou toutes les semaines ?

 

Consacrer 15 minutes par jour à apprendre à mieux intermédier les conflits, à améliorer la qualité de ses feedbacks, à développer des relations de confiance et à responsabiliser, ainsi qu’animer au moins une relation collective par semaine où on met en pratique ce que l’on a appris.

Avaler 6000 calories par jour, soit l’équivalent d’un bœuf de Kóbe ou de 84 bigmac par semaine.

Prendre 3 cours particuliers par semaine et pratiquer 2 heures tous les soirs.

 

Objectif final (rêve), objectifs de performance et objectif de processus, si vous voulez  maximiser vos chances de réussir un changement, vous avez besoin de chacun d’entre eux.

Feedbacks efficaces : Le guide complet

Feedbacks efficaces : Le guide complet

Comment faire un feedback efficace ?

De nombreux managers se posent la question.

Dans ce guide  je vais donc vous expliquer comment faire un bon feedback.

Pour commencer, notons que nous délivrons des feedbacks en permanence et pas uniquement dans le cadre d’une relation manager-collaborateur.

Par exemple à un collègue qui a participé à un projet que nous portons, à un serveur au restaurant ou à sa fille qui fait ses devoirs.

Les recommandations de ce guide pour faire un bon feedback, bien que présentées sous l’angle manageur-collaborateur peuvent donc s’appliquer à toutes les situations du quotidien professionnel ou personnel.

Voici donc 5 règles à appliquer quand on veut faire un feedback efficace.

Etre clair sur ses intentions et son message

Quand on veut faire un bon feedback, il ne faut pas laisser de place à l’improvisation.

Avant de commencer il est essentiel d’être clair sur ses intentions et son message.

Il faut donc se demander : « Quel est l’objectif de mon intervention ? » et « Qu’est-ce que je vais dire précisément ? ».

On peut réaliser 5 types de feedback :

  • Souligner : Quand quelqu’un qui a bien fait quelque chose, on le luit dit → « Bravo pour ta présentation, tu as été super.»
  • Renforcer : Ressemble à souligner, hormis que l’on donne des détails spécifiques → « Bravo pour ta présentation, tu as été super. Ton message était précis, documenté, tes slides clairs et intéressants, et tu avais un excellent langage corporel.»
  • Développer : Mettre en avant les points positifs d’une prestation ou d’un travail et montrer comment ils pourraient être encore mieux, même si c’est optionnel → « Bravo pour ta présentation, tu as été super. Ton message était précis, documenté, tes diapositives claires et intéressantes, et tu avais un excellent langage corporel. Continue comme ça ! La prochaine fois tu peux faire attention à éviter de trop te toucher le visage, et ce sera parfait !»
  • Corriger : Ressemble à développer hormis le fait que l’on se concentre sur les points négatifs et les erreurs à ne pas refaire → « Ta présentation était bonne. Mais il y avait beaucoup de fautes d’orthographe dans tes diapositives. Ce n’est pas grave, mais il faudrait éviter que cela se reproduise. Que pourrais-tu faire différemment la prochaine fois ?»
  • Discipliner : Ressemble à corriger mais porte sur un sujet plus sérieux → « Il faut qu’on parle…Depuis un mois tu n’arrives jamais à l’heure / tu as un ton très agressif envers tes collègues / tu ne m’envoies plus aucun rapport. Qu’est-ce qu’il se passe ?»

 

Le message que l’on délivre doit toujours se concentrer sur le problème ou sur la réussite et pas sur la personne.

On dira par exemple : « Tu n’a pas respecté la procédure de paiement » et pas  « Tu n’as pas de respect pour les procédures ».

Ou « Tu as écrit un excellent rapport » et pas « Tu écris de façon précise et documentée ».

comment faire un bon feedback

Aussi, avant de corriger ou discipliner une erreur répétée mais sans conséquences graves, il est recommandé de respecter la règle des 3.

  • Première erreur : Laisser passer. « Ce n’était qu’une erreur »
  • Deuxième erreur :  Montrer que l’on a remarqué « J’ai vu que… Tout va va bien ? »
  • Troisième erreur :  « Il faut qu’on parle. Nous avons un problème »

Cette règle des 3 ne s’applique cependant pas à aux erreurs graves ou dangereuses.

 

Pour s’assurer de délivrer un message complet et faire un bon feedback, on peut utiliser le modèle DESC :

  • Décrire les faits et leurs conséquences (sans opinion et sans jugement de valeur) : « Ta présentation comptait 17 fautes d’orthographe. Cela donne une mauvaise image de ton travail alors que le fond de ta présentation est excellent. »
  • Exprimer ses sentiments (si jugé nécessaire) en utilisant le format « je…car » : « Je trouve ceci un peu décevant car tu m’avais dit que tu ferais attention. »
  • Suggérer ou faire suggérer une solution : « Je te propose de désormais envoyer systématiquement tes présentations à Paul qui relira celles-ci » / « Que proposes-tu pour éviter que cela se reproduise ? »
  • Conclure en évoquant les conséquences positives de la solution pour le collaborateur et l’équipe : « En faisant ceci, tes présentations seront dénuées de faute et reflèteront le travail de fond de qualité que tu mènes à chaque fois ».

 

Quand le manager suggère des solutions, il doit essayer de faire en sorte que celles-ci soient le plus claires possible. Ou de faire en sorte de clarifier les suggestions de son collaborateur.

En l’occurrence, il peut utiliser les 3 formules suivantes :

  • Arrête de…
  • Commence à…
  • Continue de…

 

comment faire un bon feedback

S’appuyer sur des données et des faits précis

Un feedback efficace s’appuie sur des faits et des données, pas sur des sentiments, des émotions ou des impressions.

Non pas que ceux-ci n’importent pas et ne doivent pas être évoqués, mais ils ne peuvent pas constituer une base de discussion saine.

Les faits sont indiscutables, les sentiments, émotions et impressions le sont.

Donc, pour que la discussion soit la plus fructueuse possible il faut pouvoir illustrer ses propos d’exemples et de données spécifiques, réelles, concrètes.

Il faut être précis et éviter les généralisations. Donc, éviter des mots comme : plutôt généralement, occasionnellement, souvent, rarement, fréquemment…

Par exemple on ne dira pas : « Tu es toujours/souvent en retard », mais « « Ce mois-ci tu as été en retard 13 fois sur les 18 jours travaillés »

Également, un feedback ne s’appuie pas sur des propos rapportés ou des rumeurs.

Les informations mentionnées doivent être précises et prouvées.

comment faire un feedback efficace

Adopter le ton du dialogue

Une des erreurs les plus communes quand on veut faire un bon feedback est de se placer en point de référence et de réaliser un monologue, alors que pour susciter du changement mieux vaut adopter le ton du dialogue.

Nous ne sommes plus à l’école, faire un feedback n’est pas faire une leçon. Sans dynamique d’échange, les effets positifs du feedback risquent d’être très limités.

Souvent, la personne qui reçoit le feedback souhaitera expliquer le contexte d’une mauvaise décision ou d’une erreur. Quand bien même elle est en tort, elle voudra être écoutée.

Le manager qui ne cherche pas à comprendre d’où peut provenir une erreur, et se contentera de donner son avis pourra engendrer de la frustration chez son collaborateur. Celui-ci se sentira incompris et l’origine réelle du problème ou de l’erreur ne sera peut-être pas évoquée, ce qui peut nuire à la bonne progression.

Également, ceci privera le manager d’informations qui peuvent être importantes. Par exemple de comment il contribue peut-être aux mauvais résultats du collaborateur, où du fait que certains outils sont inadaptés au niveau de qualité demandé.

comment faire un feedback efficace

Privilégier l’honnêteté et la performance à l’harmonie, tout en restant aimable et respectueux

La mode managériale actuelle veut qu’il faudrait essayer d’être toujours le plus positif possible et d’éviter de corriger ou discipliner.

C’est une erreur.

D’une part car ne pas évoquer ce qui ne va pas peut empêcher l’amélioration de la qualité du travail effectué. Un manager qui cherche à obtenir d’excellents résultats se doit d’être honnête et de dire quand un travail est bon…mais aussi quand un travail est mauvais.

D’autre part car cela peut dégrader la relation manager / managé. Quand quelqu’un se sent concerné par son travail il a envie de bien le faire et peut avoir envie de connaître ses points d’amélioration. Il pourrait donc prendre le manque d’honnêteté de son manager comme une trahison de la relation de confiance.

Quand on a une feuille de salade collée sur la dent, on préfère qu’on nous le dise même si ce n’est pas plaisant. Le même raisonnement s’applique ici.

Aussi, la bienveillance managériale ne réside pas tant dans le type de feedback délivré, mais dans l’intention du manager et dans la façon dont il le délivre.

Le manager doit donc veiller à toujours rester aimable et respectueux

Il y a une grande différence entre « Il y avait 17 fautes d’orthographe dans tes diapositives, il faudrait éviter que cela se reproduise » et « C’est inadmissible, ta diapositive était remplie de fautes d’orthographes que mon fils de cinq ans aurait vues. Tu dormais en cours de Français ou tu es juste endormi tout court ? »

Dans le premier message, l’intention est simplement de corriger et le feedback est efficace.

Dans le second message, l’intention est de moquer et d’humilier.

Pour plus d’informations sur la bienveillance managériale, je vous renvoie à l’article «Comment gagner la confiance de ses collaborateurs ou de ses collègues».

comment faire un bon feedback

Respecter le ratio de Losada

Il ne faut pas voir le feedback comme un acte isolé, mais comme un élément d’un plus grand tout.

Qu’est-ce qui va faire qu’un feedback correctif va être bien reçu ou pas ?

D’une part, comme nous l’avons déjà évoqué, le désir de bien faire et de s’améliorer du collaborateur.

D’autre part, comme nous l’avons également vu, la façon dont le feedback est délivré.

Mais ce qui compte également est la tendance générale des interactions.

D’après le ratio de Losada, une bonne relation manager / collaborateur doit compter au minimum 3 interactions positives pour 1 interaction négative.

Autrement dit, il faut souligner, renforcer et développer au moins trois plus que l’on ne corrige.

Quand ce ratio n’est pas respecté, la dynamique se dérègle.

On peut tout à fait faire un feedback négatif qui sera bien pris si la qualité de la relation est bonne en raison de la confiance et de la compréhension mutuelles, ainsi que d’un bon ratio interactions positives / négatives.

De la même façon, un feedback positif aura peu d’effet si le collaborateur n’accorde aucune importance à l’avis de son manager.

En respectant ces règles un manager pourra donner des feedbacks efficaces. C’est à dire porteurs de valeur ajoutée, propice au développement du collaborateur et à l’amélioration de la relation.

Un immense merci à Laurent Hizette qui a réalisé le sketchnote de cet article !

 

 

>
Send this to a friend